既然手握两大王牌——拥有客户的信任,又和客户的距离很近——还有什么可担心的呢?在专门经营单一业务的初创企业和实体银行(或者说“实体+数字”银行)展开的竞争中,银行自认为在客户关系方面比对手更有优势。这种想法大错特错。
贝恩咨询公司围绕主要当事人——客户开展验证,得到了一个截然相反的结论。公司衡量了客户满意度的参考指标——NPS(Net Promoter Score,净推荐值)。通过考量“贬损者”(即不会推荐他们银行的客户)所占的百分比和“推荐者”所占的百分比之间的差异,可知网上银行的NPS值明显更高。在所有被研究的银行中,只有4家的NPS值为正:一家未透露名字的互助机构(+3)、法国国民互助信贷银行(+16)、Boursorama(+42)、ING Direct(+45)。研究对象中其他传统银行的NPS均为负值。那些所谓的商业银行,比如法国巴黎银行、法国里昂信贷银行、法国兴业银行的NPS的平均值为-10,而整个市场的平均值为-3。[1]
数字化重新赋予行业意义和人的价值
同行益普索(Ipsos)的一项研究[2]得出了同样的结论。不得不承认,世界发生了变化(特别是客户发生了变化)。“网点=信任”已成为过去。更糟糕的是,等式变成了“网点人员=烦人”。益普索的研究结果显示,对网上银行非常满意的客户所占百分比和对传统银行非常满意的客户所占百分比之间有着明显的差异(37%和25%)。但这不能完全解释NPS值之间的巨大差距(+33和-11)。结论是传统银行的客户中感到开心的客户更少一些,对银行感到愤怒的客户要多得多。
银行向数字化转型并不意味着要放弃在客户关系上的投入,这与我们看到的事实完全不符。转型期的金融机构应学到的重要一课是:将人和数字化对立起来毫无意义,因为人能更好地发挥数字化技术的优势。而且,数字化技术会让传统机构赋予自身行业新的意义与尊严,并更好地发挥自身的专业能力——这当然也被正在进行的改革所颠覆。
银行的数字化不是“去人性化”,而是“重新人性化”。这主要依靠以下两个附带的影响来实现。
首先,数字化让客户能够重新掌控日常事务的管理,一切透明化、实时化(这是我们在之前的章节中已详细讨论过的根本性要素)。正是这种快速完成操作、设置银行服务、即时反馈处理结果(请求被同意还是被拒绝)的可能性赢得了用户的信任。
其次,数字化使银行团队拥有了更好的完成工作的工具和手段,而这也是企业的数字化转型中常常被忽视的一点。通过将银行信息系统数字化,就能使与客户接触的工作人员拥有一个移动和实时的平台。因此,代理不再只负责将客户的诉求递交给一个模糊的审核方(从客户的角度看是模糊的)。他们可以立刻给出答复,并利用剩下的时间提供咨询、做出解释,并因此改善客户关系。理财顾问也不再安坐在办公室,他们可以去客户家,更好地了解客户所处的环境和他们的需求,为他们提供更加个性化、更加有创造性、更能够满足需求的解决方案。
未来的银行:两种银行合二为一
我们可以清晰地看到,由于数字化,银行呈现出两面性。一方面,银行没有工作人员,完全或者近乎完全数字化,同时也是完全移动化的,客户可以通过应用程序进行操作。大部分日常业务交互都囊括其中,柜员只需要在开始时提供一些教学引导(帮助设置和使用该应用程序),并在出现意外情况(故障、恶意操作等)时做出反应。这覆盖了我们现在和银行90%的业务交互:存款、取款、查询账户、支付、获得贷款并自动计分(例如消费信贷),以及其他客户已能够自助完成的业务操作。
另一方面是“尊享型”银行,专门服务于大事件、人生中的重大选择。搬家、购房、离婚、孩子出生、遗产继承,以及其他对咨询和陪伴的需求较高的事件。在这些事件上,理财顾问具备真正的附加价值。
此外,同样的二分法也体现在职场上:企业的日常操作可以100%数字化,而投融资战略的选择,以及所有和领导层财产相关的事宜则是顾问可以大显身手的领域。
概括来说,推出数字银行不是更迭科技工具。对银行领导层来说是实施切实的战略决策,让局限在网点中的银行“走出去”,进入家庭、工厂和办公室。