如果西方银行要选择这条路，则必须切实解决一个有关组织和能力管理的问题。特别是对在理财顾问“轮换”这条路上走得非常远（或者太远了）的法国银行而言。如今，理财顾问通常在同一个岗位上待三四年，有时候会是五年，然后会换岗。但是，随着第一次银行服务数字化浪潮的来袭，顾问和客户交流联络的机会变得少之又少。因而客户可能只和他的理财顾问见几次面，就看到换了新人。这样很难与客户建立真正的联系。由于对客户不够了解，银行更不可能为客户带来真正个性化的建议。
过去，为慎重起见，人们选择了“轮换”的做法。当时的IT系统相对笨重且不透明，为了将串通勾结的可能性降到最小，这种做法得以盛行。但云计算和实时化技术等新工具带来了信息的透明，从而大大降低了这种风险。将互动延伸至更长的时间段，也使风险更加可控。要想为客户提供终生的全方位服务，就要为客户提供一位长期稳定的理财顾问。在某种意义上，这是在使私人银行服务走向大众化道路。
这种变化带来的影响是，人力资源和专业能力的潜力将完全放开，而且潜力巨大。现在的运作方式让柜员没有足够的责任感，他们是否具备专业技术和专业能力以成为名副其实的顾问？大型银行是人员规模适当，还是像我们担心的那样人员过剩？任何一种转型所带来的影响都是既有社会层面的，又有科技层面的——在社会层面的影响可能会更加深远，银行的数字化转型也必然漫长而复杂。
既不完全数字化，也不故步自封
对银行业来说，解开这个方程式显得格外关键。我们不认为面向大众的银行只发展其中一面。银行需要将两方面结合起来，才能创造出未来所需的价值。如今银行的日常服务已基本上被视为免费的服务，其中未必包含足够支持银行生存的潜力。终生的服务只关注重大事件，太不稳定，不足以长久留住客户。而100%的数字银行可以作为吸引客户的产品，以便日后向客户提供其他服务。
即使数字银行能救传统银行于水火，但是使数字银行长久存续的关键还是掌握在传统银行手中。具体来说，要怎么做呢？我们无意宣称拥有“水晶球”可以为银行指出唯一的那条获救之路，而且我们也不相信那些号称可以看到未来的人。但是，敞开思路、深入思考，并想象一下属于银行的科幻故事，至少也能够让我们预测正在发生的变革会带来怎样的无穷可能。那么，让我们来畅想一下未来的银行吧。
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[1] La Tribune，12/02/2018.
[2] Ipsos，02/06/2016.