给员工挑战的机会，就是给自己团队提升的机会。
管理事典
“好了，大家都清楚自己的工作了吧？”
“老板，没错，但是由谁来把报告整合起来，最后定稿呢？”
“由杰克来做，怎么样？”
“可是我并不比你熟悉，我可能不能很好地完成。”
“那么詹妮丝怎么样呢？”
“我也不行，这个难度很大，我承担不了。”
“珠丽，你来做吧，这是整个项目唯一有意思的工作。”
“不，我从来没有做过。”
“那么好吧，我自己来做。我对这项工作比任何人都熟悉，比别人做得都要快。”
老板接下了这份工作，可是他的下属并不买他的账。
“是啊，他说得好听，叫我们来做，其实正在沾沾自喜——我们没有人有能力做这个！”
不管将最有意思的工作留在手中的原因到底是什么，至少从几个方面来说，这是一种错误：主管的工作是在员工中对所有的工作进行分配。如果不是这样，你实际上只是工作小组的头儿，或者说是一个资深的员工而已。就像案例那样，这使主管陷入与手下的竞争之中。无论何时何地，主管都不可以同自己所管理的人员发生竞争。
深入分析
主管能力很高固然不错，但同时也造成了一种致命的诱惑——不愿分工，事必躬亲。大多数主管都知道应该将大部分的工作分配给手下去做；如果他们不这样做的话，工作就不能完成。这时，诱惑就转变成不愿将最具挑战性、最有意思的这部分工作分配下去。
1.你阻碍了员工的学习
能干、有上进心的员工总是希望有机会学习，他们想提高自己的技能，而如果没有机会做一项与以前不同的、更加困难、更具挑战性的工作的话，就做不到这一点。你把真正有意思的工作留在自己手中，这意味着你拒绝了他们学习新技能的要求，你降低了他们的进取心。有的人会听天由命，成为一个规矩的、平庸的工作人员。而真正出色的员工则会寻求到其他地方工作的机会。不管出现哪种情况，你、你管理的群体以及你所在的组织都失败了。
2.应该履行管理的职能时却为技术性的工作所羁绊
下面是几个例子：
你希望员工们能独立工作，但同时也需要对新手进行培训，并帮助遇到问题的员工。如果你正埋头做一个项目，又怎么来再做这些工作呢？
假使你的上司有一个迫切的项目，你对之非常感兴趣。如果这时你正在做另一个项目，而你却没有提前将任何一个员工培养到做这个项目的水平。你只有两个选择：放弃自己的项目而改做上司的项目；继续做自己的项目，而将上司这个高水平的项目让给别人去做。你喜欢哪个选择呢？
正确方法
妙语点评
如果你接手了一个工作群体，它以前的头儿一直把最有挑战性的工作留给自己，那该怎么办？这时，你会遇到双重的问题。首先，员工们不知道怎样做具有挑战性的工作。其次，他们会把这些工作看作“头儿的工作”，当你想把工作分配给他们时，他们会对你产生不满。怎样改变这种状况呢？这需要耐心。
如果你一直都在犯这种错误，即一直把最具挑战性、最有意思的工作留给自己，那么可以确定，你没有一个手下会有能力做这项工作。你不能突然将任务分配下去，希望员工们能够将其完成而无须你的帮助。你应该在下面两种方法中选取一种：
（1）你可以将一个任务分成几个独立的部分，在做下一步工作前，要先确定已完成的部分是正确的。
（2）你也可以要求一两个手下和你一起工作。你对工作进行总体上的监管，但尽可能地将具体任务分配给帮助你工作的员工。不要仅仅把最容易的工作交给他们去做，要将你认为他们能够做好的难度最大的工作交给他们。
同时牢记，无论你做什么，你的目标都是对工作群体进行锻炼，使他们在你很少在场甚至不在场的情况下都能够完成最有挑战性的工作。
训练员工独当一面。
（1）让所有的员工，包括刚刚加入这一群体的新人都明白，你希望他们达到能够独立完成最艰巨的工作的水平。
（2）必须创造一个相互信任的学习环境。可以把重复的错误视为工作表现有问题。但第一次犯错总归是一个学习的机会，没有人应该为此遭到批评。
（3）牢记：不管你尽了多大的力去锻炼所有的人，员工们的能力总会有所差别。在某项工作上，一些员工能比另一些做得更好，比如，有人精通计算，而有人文笔很好。你要做的是提高每一个员工的水平，而不是逼迫他们做并不擅长的事（或者是因为不擅长而不感兴趣的事）。