一、无预测不决策
预测是根据已知事件推知未知事件，是人类探索未来的一种认识活动，是认识主体对认识客体未来发展的一种预先反映。预测实践历史悠久，源远流长，历史上留下了很多关于预测的故事，古人用的一些预测工具在今天仍广为传播。
随着科学技术的进步和工具的革新，预测技术在近代得到了很大发展，更多量化的复杂预测模型出现，预测结果也更为科学有效，甚至连老天爷的脾气也摸的越来越准——天气预报的准确度已大为提高。未来已经成为被广泛关注的研究课题，预测学逐步成为了一门综合学科，在社会、经济、军事、科技等方面得以运用。为了做好预测工作，世界各国都出现了很多预测机构，政府也设置了一些专职预测部门，我国的国家信息中心和地方各级信息中心就具有很多预测的职能。
当人们预测到某一事物的发展趋势后，会根据趋势做出趋吉避凶的行为选择，也就是产生了决策行为。如果趋势是好的，人们会顺应或者促进这个趋势进一步发生，如果趋势是坏的，人们会试图扭转或者减弱这个趋势。
投资者预测某类资产价格会上涨，就会产生投资行为；农民预测今年棉花价格会比较高，就会多种棉花；马云预测网上购物会发展并产生巨大的交易额，就创办了阿里巴巴；政府部门预计房价可能会产生大的泡沫，就通过各种手段对房价进行干预......总之，人类活动与预测有莫大关系。甚至可以说，没有预测就无法决策。
对于财务活动来讲，预测同样有着重要意义。财务预测是依据过去和现在掌握的资料，对组织未来各项财务活动的发展趋势和结果进行推测判断，是财务管理的重要环节。企业的财务活动主要有融资、投资、资金分配以及日常经营等，为了开展这些财务活动，需要从相应方面进行预测。比如，在融资活动中，需要对资金的需要量进行预测；在投资活动中，需要对投资项目的未来收益及现金流量情况进行预测；在日常经营活动中，需要未来的市场空间、销售价格、成本变动等进行预测；在资金分配活动中，需要对未来的资金盈缺进行预测。企业财务预测就是围绕融资、投资、资金分配、日常经营等财务活动展开，具体预测内容主要是资金、成本、销量、价格、利润等。
财务预测方法可以分为定性和定量两类。定量分析需要一定的统计资料，运用数学方法进行加工处理，借以揭示财务变量之间的规律性关系，并作为预测的依据。定量分析一般可以分为时间序列法、因果预测法、其他财务预测法三种。
时间序列法是从一个财务指标过去的数据推演未来的变化，其隐含的假设是“未来是过去的延伸”，各种影响因素的综合影响方式在考察的时间段内保持不变。当然，这种假设有些时候会存在问题，比如，有人说房价过去10多年翻了几番，按照这个趋势未来10年还会翻几番，但同时也有人冷冷地告诉他，树不会一直长到天上去。
因果分析法是依据财务指标之间的因果关系，建立因果预测模型，包括一元线性回归预测法、多元线性回归预测法、非线性回归预测法等。这种分析一般也是根据历史数据进行分析，建立模型，并代入未来的某一变量值，进而得出另一变量的值。比如，总成本中固定成本和变动成本的构成关系、制造费用与人工时间的关系等可以用因果分析法进行研究和预测。财务预测中还经常会用到本量利分析法、比率分析法等，这类方法是根据预测变量之间的确定性关系建立预测模型，并借此进行财务预测。
定性分析法是根据知识、经验、感觉等进行分析判断，并得出预测结论。与定量分析预测相比，这种预测方法在缺乏完备的统计资料或主要影响因素难以量化的情况下运用。市场调查法、德尔菲法等都属于这类方法。
定性分析法虽然看起来数据支撑不足，但很多时候的准确性并不比量化预测结果差，甚至比量化预测的结果更加准确。比如，我们考虑某原材料一年后的价格变化，是用量化方法好还是用定性方法好呢？答案是不一定的，如果能够找到原材料价格的量化影响因素，并能够对这一影响因素的未来情况做很好把握时，量化方法的结果会比较准确。但实际上，原材料价格是多种因素的综合影响，而这些因素很可能并不能量化，即使能够量化，又不能用某一预测模型全部涵盖进来，这样的预测效果自然会大打折扣，最终可能还不如一个定性分析后的预测结果可靠。
1894年的伦敦是全世界最大的城市和世界贸易中心，冒着浓烟的烟囱和无数的马车代表着这个城市的繁荣。在当时，马匹是交通运输的代名词，就像今天的汽车一样。数以万计的马生活在这个世界最繁华的城市，一匹马每天要制造15磅到35磅不等的粪便，堆积在街上的大量马粪带来了环境危机，并成为一种社会问题。泰晤士报预测，到1950年，伦敦的每条大街都会堆积起3米深的马粪！泰晤士报的量化预测有理有据、资料详实，但是——结果错了。
很多情况下，量化预测方法下会隐含大量的假设，比如宏观经济指标、市场发展速度等，而这些假设很可能是与现实相左的，据此得出的结论也就失去了意义。因此，财务预测的关键在于把握事物发展的主要矛盾，而不在于对数字的演算。
财务预测不只是企业的独有行为，任何经济主体都可以、也有必要进行财务预测。生活中很多重大的经济决策都是基于财务预测，比如，购买什么价格的汽车，按揭贷款的金额和年限，生育子女的数量，购买保险的种类和投保金额，等等。
二、工具化的全面预算
财务预测是对财务指标未来趋势的分析、判断，其目的是为了指导行动，辅助决策。财务预测经常与全面预算结合起来使用。根据财务预测和经营目标，企业可以制定出不同时间长度的经营计划。而企业经营计划又需要通过一定的工具来呈现和控制实施，全面预算就是这样的工具，它既是决策的具体化，也是控制企业经营活动的依据。
全面预算对现代企业成熟与发展起过重大推动作用，是企业内部管理控制的一种重要方法。这一方法在通用电气、杜邦、通用汽车公司等企业率先应用，并很快推广到众多的大中型企业。
全面预算反映的是企业未来某一特定期间的经营情况，它以企业的经营目标为导向，以销售预测为起点，进而对生产、成本、资金收支等进行预测，并编制预计利润表、预计资产负债表、预计现金流量表，它覆盖了企业采购、生产、销售、融资等各个环节和所有职能部门的工作。简单来讲，全面预算就是为了实现企业经营目标而对各方面工作的计划安排。
根据预算期的长短，全面预算可以分为长期预算和短期预算。长期预算包括长期销售预算、资本支出预算、长期筹资预算、研究开发预算等。短期预算是指年度或者更短的季度、月度预算。
不只企业有计划和预算，家庭也有着类似经营计划和全面预算的行为。比如，一个家庭将10年内实现财富积累1000万元作为目标，其中400万以工资收入实现，600万以投资方式实现，这就是家庭的经营计划。在此计划下，这个家庭对于不动产、金融产品、股权等的投资安排就是一种长期预算。如果这个家庭第一年的目标是实现财富增量80万元，这个80万元就是年度经营目标，对此年家庭收入来源和各项支出的安排就是短期预算。
与家庭相比，企业的全面预算要复杂一些。一个企业的全面预算会包括销售预算、生产预算、销售费用预算、管理费用预算、现金预算、利润表预算、资产负债表预算，生产预算又包括材料预算、人工预算、制造费用预算、产品成本预算等。全面预算中的每一专项预算都可以分为更具体的预算，比如，材料预算要分为不同产品的材料预算，销售费用预算要分成不同类别的销售费用预算。
全面预算的编制方法包括固定预算法、弹性预算法、增量预算法、零基预算法等。
固定预算法也叫静态预算法，它是以预算期内正常、可实现的某一固定业务量（如生产力、销售量）作为基础来编制预算。
弹性预算法也叫动态预算，它是以业务量、成本和利润之间的依存关系为依据，区分变动成本和固定成本，进而建立起业务量与成本、利润间的数量关系，并按照预算期可能的各种业务量水平，编制出不同业务量水平下的预算。
弹性预算与固定预算的区别在于弹性预算考虑了多种业务量情况，而固定预算只考虑了一种情况。如果一家餐馆只考虑100人就餐情况下的人员、食料和资金安排，这就是固定预算；如果这家餐馆还考虑了120人、150人、180人、200人等不同情况下的人员、食料和资金安排，这就是弹性预算。对于随业务量变化的变动成本项目采用弹性预算方法更合适，而对于不随业务量变化的固定成本项目则可采用固定预算方法。
增量预算法是在基期水平基础上，分析预算期业务量水平及有关影响因素变动，通过调整基期项目及数额，编制相关预算的方法。也就是说，通过对基期数据的增减调整来编制预算。
零基预算法是以零为基础编制预算，不考虑基期的情况，只根据预算期的需要对相关项目进行预算编制。
增量预算法是认可了基期的一定合理性，认为基期数据具备参考价值，而零基预算法则是推倒重来，不认为基期数据具有参考意义。采用增量预算法还是零基预算法应结合具体预算项目来分析，不必都采用同一种方法。比如，如果某个销售办事处的位置、办公面积和单位租金没有变化，而只是物业费有所调整，就可以采用增量预算法；如果认为这个销售办事处的地理位置过于繁华且面积过大，应该换到另一区域并减少面积，则应采用零基预算法。
作为工具，全面预算编制出来只是第一步。通过全面预算这一管理方式，可以明确经济主体预算期内的经营活动目标，做好各项资源安排与准备，协调各部门关系，控制日常经营活动，评价实际工作业绩，激发员工积极性。
全面预算是企业经营计划的一个全面推演，就像军事中的沙盘模拟演练。作为一种经营计划的工具，全面预算的思维不仅适用于企业，也适用于所有经济主体的财务活动。
三、计划赶不上变化
“人无远虑，必有近忧”、“凡事豫则立，不豫则废”都告诉人们要未雨绸缪，做好计划安排工作，但同时，“计划赶不上变化”也常常被人们挂在嘴边。其实两者并不矛盾，计划让人们对未来有所规划和预期，并据此制定行动方案，但事物的实际发展与计划设想必然或多或少存在差异，很多时候这种差异并不意味着计划完全无效，而是需要做些调整。全面预算作为现代企业重要的管理工具，同样面临类似的问题。
全面预算是企业的一个整体收支规划，在执行过程中，由于市场环境、经营条件、政策法规等发生重大变化，可能致使预算编制的基础不成立或者预算执行结果产生重大偏差，企业就需要对预算进行调整，以让预算更加切合实际。严重影响预算执行的可能情况包括：董事会调整公司发展战略，市场需求、技术变革等客观环境发生重大变化，公司内部条件发生重大变化，自然灾害等不可抗力带来重大影响等。
但是，预算一旦经过批准，就要有一定刚性，一般情况下不能轻易调整。当出现影响预算的重大因素时，应首先通过内部挖潜或采取其他措施弥补，只有在无法弥补的情况下，才能提出预算调整申请，并且要经过严格的审批程序。
有时候实际情况与预算的重大差异是由于预算管理经验不足，对未来的分析判断偏离太多，这种情况及时进行预算调整也是必要的，否则就是给自己制造麻烦，会将预算管理引向绝路。前些年人们刚开始使用汽车导航系统时，有时候会发现导航系统指引的路线是一条断头路，如果这个时候还不进行调整，必然会困在那里无法前进，预算管理也是一样。
预算管理的相对刚性和特定条件允许调整体现着对客观规律的尊重。一个人制定了健身计划，规定自己每周安排5次跑步，如果因为一些小困难（比如心情不好、工作有点累）就放弃跑步，整个健身计划必然无法真正落实，但如果已经生病住院，还要坚持去跑步则又明显不太合适。
为了让全面预算更具现实性，并对业务进行动态反映和预警，可以通过滚动的方式编制预算。滚动预算是在上期预算完成情况的基础上，调整和编制下期预算，并将预算期间逐期连续向后滚动推移，使预算期间保持一定跨度。滚动预算可以按月度、季度、年度等进行滚动。与滚动预算对应的是定期预算，定期预算是以固定不变的会计期间编制预算的方法。
在全面预算总体刚性的原则下，一般情况下年度预算要保持刚性，非满足特殊条件不能调整，而月度和季度预算则可以根据过去时间的实际业务情况进行调整，这样可以实现刚性和柔性的结合，更好地指导日常业务执行。但是，需要注意的是，即使采用滚动预算，业绩评价也仍以年度预算为标准。月度和季度的滚动预算以年度预算为参考，根据市场和经营活动的变化进行适当调整，以此指导企业经营，使企业更好地应对实际发生的变化。
预测和计划能够让我们提前分析和探究未来，尽量洞悉经济活动的发展趋势和规律，加深和细化对经营活动的理解和把握，对经济主体的活动有着重要意义。但是，预算调整告诉我们，预测和计划是为经营服务的，不能为了计划而计划，当情况发生重大变化时，及时调整是允许的，也是非常必要的。不撞南墙不回头的做法并不值得鼓励。