灵活性原则
灵活性原则要求避免不必要或暂时不必要的决定或承诺。这项原则的关键是，保留你的回旋余地，把时间尽可能定得宽松一点，考虑到要为事情可能发生的变化留有空间，为无法预料的情况或事情发展过程中出现的不利情况尽可能有条件做出反应。如果一开始就把时间定得太早或太远，就会失去了灵活性，这是要避免的。
防范未来原则
防范未来原则告诉我们，所有的战略措施必须就其潜在的未来影响做出检查，要检查可能出现的情况后是否具备必要的资源，或者至少资源有了保障。一个重要的标志是，要做好风险防范，即使在严重损失的情况下还有足够的资源以控制任何局势。
这项原则实际上表明，例如每年做好预算还不够，不仅要始终关注预算的实际执行情况，而且必须能够尽量提前按照实际再做预测。这又意味着，把预算毫无保留地花掉并不是目的，这在公共领域里是最常见的，因为那里的年度预算都是依据前年的数据来做的。我们的目的是，必须花的钱才花，因为不可能保证将来哪些资源还依然存在或可以获得。
可逆性原则
可逆性原则要求在任何具体情况下考虑，在哪些条件下是否可以收回一条措施，并且会有什么结果。
很显然，有些决策是不可逆的，不可能完全避免做出这样的决策，但是要搞清楚，什么情况下可以做出不可逆的决策，又在什么情况下可以做出可逆的决策，这一点具有重要的战略意义。做出可逆的决策与不可逆的决策不一样，可逆的决策可以快速做出，不可逆的决策需要花更多的时间，以便仔细地做好足够的预想。
小步骤原则
小步骤原则要求我们必须考虑，可以根据哪些中间环节来评价一项行动的作用方式，在做出下一步战略措施之前评价一项中间环节是否值得实施。情况越复杂，那么这项原则就越重要。
这项原则可以简单归纳为：“只有看到了前一步的效果后才走下一步”。这样才能判断计划中的第二步是否正确。一项措施涉及面越广（例如，政策就是涉及面广的东西），那么这项原则就越有帮助。
开始下一步行动以前，我们要看第一步如何发挥作用，包括必要的认真评估，这样就获得了系统承受力的信息，我们为了正确走出第二步需要这些信息。
所以大的改革不能一下子成功地实施，必须经过对小步骤的严格评估，而且小步骤地实施还必须特别谨慎地、有系统地、可控地进行。这里指的不仅是步子要小，而且这些步骤还都要产生相应的系统调节作用，使下一个步骤得以进行，或者容易进行。这样我们可以避免无法挽回的异常变化。
许多改革和变革计划的失败在于忽视了这一项原则，大多缺少一个“返回点”管理，有人往往惊奇地发现，自己早已不知不觉越过了“不可返回点”。
主动性原则
主动性原则是指人们应当尽可能自己决定事情的发展，或者至少自己参与决定，以免陷于被动局面。这就意味着要尽可能处在主动状态，不丢掉行动的主动权。
如果我们提出这样的问题：“为了知道我该怎么办，我可以做什么？”那么我们在混乱和不明朗的处境里总能找到采取主动的办法。我们总能找到一条避免出现被动局面的路，重要的是要区别，是不是无事可做，还是有意识地不做明显的事。
把持奖罚中心原则
奖励与惩罚，也包括赞同与反对，这些都是公认有效的管理手段。这一原则说明，我们必须自己把持现成的奖罚中心，或者至少应当参与进去，以便保持有足够数量的控制权。
奖励机制原则
奖励机制的原则追求的目的是实现对复杂系统的自我控制。通过奖励达到自我控制的作用要比采用惩罚手段明显高得多。被管理的对象由于工资报酬的利益，更多的是靠自身的动力去完成所需的工作，而若看到了惩罚，虽然也做出了必要的工作，但更多的是去关注避免做错而受罚。
寻找其他选择的原则
这一原则的主要目的是为了更好地应对复杂性，了解决策及行动方案的数量。这表明除了已经知道的选择方案之外，我们还必须寻找其他可能的方案。在复杂性系统里，若对系统缺乏深入了解，依靠实质层面有限的目光就容易陷入矛盾和绝望的境地。其中最常见的现象之一是交流障碍，所谓的两难困境，其特点是两个相关的要求又是相互矛盾的。相当于既要求“把狗洗干净”，又要求“不要把狗淋湿”，这样的要求在实质层面是不可能做到的。我们只能在两个错误选项中决定一项，要么选择把小狗洗干净，或者选择让小狗身体保持干的。
两难困境是复杂性情况下的典型症状[1]，尤其在紧张、工作压力和责任压力大的情况下经常会频繁出现，有些决策能力弱的、害怕担责任的人身上也容易出现。“双重束缚”的困境更多的是由于情感的驱使和害怕，为了逃避做出一个明确决定的责任。这类困境不少还出自考虑不周，答复太快，为了快速解决问题而做出未经考虑的决策。
一个公司策略如果不是按照系统性和系统控制论原则制定的，那么同样会出现大量的双重束缚型的指令，或者相互矛盾的规定，倘若不违反其中一条要求就无法完成其中的另一条要求。
有不对称依赖关系的人群中，弱势的一方常常会遇到双重束缚的困境，因为他们相对于强势一方不得不考虑生存的依赖关系，例如，企业员工面对领导，孩子面对父母和老师，公民面对国家，等等。他们遇到双重束缚困境时往往会感到束手无策，似乎到了这样的选择关头，要么从失火的高楼上跳下去，要么被烧死。
我们只能从超系统的角度来解决这种困境，必须进入更高层面来看问题，纵览全局，在这个基础上再寻找其他途径。要为小狗的皮毛洗干净，又不能淋湿小狗身体的任务，作为一种选择方案，不妨用一把毛刷来把皮毛刷干净。
要明智地遵守这项原则，海因茨·冯·福尔斯特这位控制论奠基人提过一个很好的要求：“你坚持去做，找更多的办法。”
金桥原则
金桥原则要求指挥措施不能让被指挥的对象陷入一个没有退路的境地，对人而言就是要避免让对方失去面子，至少保留最后沟通的基础，以便在任何情况下都能重新建立指挥与被指挥之间的关系。海因茨·冯·福尔斯特提出的口号：“始终保持谈话的可能性”，也相当于这条原则。
[1]参阅《复杂性情况：复杂性如何影响到人——从信息缺乏到崩溃》（Die Komplexitätsfalle.Wie Sich Komplexität Auf Den Menschen Auswirkt-Vom Informationsmangel Bis Zum Zusammenbruch）玛丽亚·普拉克纳著，诺德斯苔特，2005年版。