高层领导的工作相当于广义上的“导航”，在一个组织的所有坐标系内进行导航。类似地球上的经纬线一样，要求他们同时关注四个方向：组织的内部世界和外部世界加上当前和未来。我们可以用一个简单的十字交叉来表示。
在系统控制的十字标记下
图13-1的坐标表示在不断活动和变化的企业环境系统中保持动态平衡进行导航。这里一方面是保持连续性，另一方面是改变和创新，两个势力场在此交汇，始终要摆脱整个企业和环境系统，一再要摆脱系统自身所嵌入的、整个网络联结的生态系统。[1]
在复杂性社会里，为了意义确切地表达高层管理者工作任务的实质，原来那些旧的用于表示高层人员和职能的词汇几乎都不合适了。他们既是经理、主管和领导，但同时又是他们系统的建筑师、组合师、作曲家和指挥。
时间一长就会有人试图去理解新的要求和任务，为高层管理的职责去考虑新的工作分工的形式和合适的名称。如果还是沿用以前的叫法可能会有与旧的观念、思维和理解混同起来的危险。
图 13-1 高层管理者面对的坐标
整体系统动态平衡的变化可以用图13-2的方式来表示。掌握这种复杂性情况的手段就是本书要建议的全局控制。
为了让系统在全球社会包括世界所有各大洲24小时不间断地保持动态平衡，高层管理者的关注焦点始终在移动。应当怎样去控制注意力、经验、知识和判断力，知道这些已经相当困难的了。高层管理者始终要应对大量消耗他们注意力的情况，每一个干预决策都牵涉到重大后果和风险。这样的决策又要求在高层管理集体、业主代表、工会、主管部门、媒体之间形成极其复杂的、耗费时间的观点和意志的统一。
图 13-2 整体系统动态平衡的移动变化示意图
问题不在于企业高层里缺少通常理解的专业水平。要说经验、学问、业务知识和判断力通常大家都有的，而所不具备的是高层管理的操控手段。换句话说，通常缺的是对操控对象的控制和必要的信息，缺的是方向舵、操纵杆和根据情况采取措施的调节机制，缺少全局控制必要的反馈。
从图13-2表示的动态来看，稳定最多只能是暂时的概念，复杂性系统必须在持续不断的变化中保持多稳态、聚稳定。最高管理层全局控制的基础是整个系统的自我调节和自我组织，这要靠符合控制论原则的公司策略来保障，让全系统内从上到下、到外围部门得以实现自我调节和自我组织。
[1]本系列图书中介绍必须如何构建组织的结构，可靠地保持必要的平衡。
未来取决于今天，或者早已错过
企业高层最重要、最困难的任务是在发生深刻变化的时代里让企业走上新路。
颠覆性的变化：逻辑，时间逻辑和心理逻辑
图13-3表示出了每个企业在彻底变革的时代所面临的基本问题在时间坐标内可能的发展。在当前和未来之间的平衡（这种变革可能出现在各种表现形式中），今天的业务和明天的业务，今天和未来的技术，合并前与合并后阶段。这是类别转变的典型情形。
根据本书的基本观点，还涉及有更多方面，即涉颠覆性的变化：从旧世界到新世界的变化，可以类比于从地心说到日心说的世界观的变化，从地球是平面到地球是球体的世界观变化；从金钱社会到复杂性社会的变化；从利润最大化的经济性思维到构建有生存能力的系统变化。
这种变化有其自身的实用逻辑：在时间跨度内的逻辑称其为“时间逻辑”，在情感逻辑范畴称其为“情感逻辑”。
图13-3中两条相互交叉的S曲线分别代表当前和未来的生存基础。这就是说，当前针对未来的行动和创新虽然是现在发生的，但是从当前来看还很难预料，因为从“今天”的坐标往右的发展是不确定的。两条曲线上出现了所谓的包络线，是成功企业总的发展路线，也经过了所谓的突破区。在这种情况下要回答以下几个根本问题：
图 13-3 颠覆性变革的坐标系
（1）我们现在在哪里？
（2）什么是两条曲线可能的走向？今天的业务我们还能做多久？对未来的业务我们做了多好的准备？
（3）我们什么时候开始把今天的关键资源转换成明天的？
（4）这样做会带来什么风险？如果我们不做这样的转变会有什么风险？如果我们做这样的转变，我们有什么风险？
（5）我们究竟有什么选择？
上述问题清楚地表明高层管理者的真正任务，他们的任务包括以下三项。
（1）曲线“当前”表明的是“这里”和“今天”，这是公司管理行动的区域，其焦点是：什么是“这里”和“今天”？在今天的情况下必须做哪些事？
（2）曲线“未来”表示“外部”和“明天”，这是公司管理战略的区域，其焦点是：外部和明天可能会是什么样？为了在将来的新情况里获得成功，我们必须做什么？
（3）关键的决策区表示“标准的公司管理”，其焦点是：在“现实”和“有可能”上，我们该怎么办？要从今天过渡到明天，我们现在要做什么？这里需要做出公司策略的最后决策。
企业高管的操控任务不仅从逻辑上看非常困难，最明显的是信息缺乏和充满风险，另外还要加上我称之为的“心理逻辑”（psycho-logik）。值得信赖的是“当前”曲线表示的人，这是生命，一切迹象表明这条曲线表示不变，而一切都表明反对进入一个不确定的未来。变化越彻底，未来的风险就显得越大。但实际上最大的风险是错过这场变革。
生存的选择和时机的选择
行动和创新、动态和变化这一紧张区域对高层管理者来说是时刻要面对的。复杂性在增加，决策都要在越来越紧的时间压力下做出，时机的选择变得越发重要。另外，“时间逻辑”也发挥着作用。
有谁在图13-3的两条S曲线的下交叉点位置就切换到新的道路上，他就走上了一条充满风险的路，如果他成功了，那么就将获得最大的成果，但前提是要成功，因为这样做的决策所担的风险也是最大的；如果没有成功，那么通常失败也是彻底的，没有第二个机会了。
相反若有人把资源晚一点转向，要到两条S曲线的最上面一个交叉点上才采取行动，这样做虽然安全系数最大，因为信息情况早已好得多了，但是这一步成本绝对要高得多，因为这时要面对早已站稳脚跟的竞争对手。通常等到最后时刻要走这一步往往是通过收购、兼并、或者联盟的形式。
无人知道的最好时机
由于复杂性的原因，没有人知道什么是转向的最好时机，这一时机处在图13-3的深色区域内。事实上情况还要复杂得多，如图13-4所表示。通常不仅只有一个可能的未来，而是有许多个潜在的未来。例如许多不同相互竞争的技术，例如在研发汽车发动机中，采用燃气涡轮机、混合驱动还是用氢燃料？没有人一开始就可以说，哪一种能够获得更大优势。
图 13-4 行动决定未来
由于成本的原因，很少有企业可以把所有的方案都去试验一遍。本来是有必要的，但因为在这种决策中造成的失误几乎是无法纠正的。失误都不是由高层管理者的专业性不足造成的，更多的是属于运气，其中对专业水平来说运气和偶然性都起着作用。所以问题是，什么程度上不得不要屈服于“运气”，什么程度上至少可以部分施加一点儿影响。
命运与天命
无须偏离到进入形而上学的范畴，关于复杂性系统的本质、系统的自我控制、自我调节和自我组织的研究结果让我们看到，许多看上去凭运气的东西根本不是如人们愿意想象的那样真的是运气。人们是否同样像物理学的自然规律那样熟悉这一控制论现象，其中确实有根本的区别。
早在这些自然规律被科学界发现和描述以前，就有人凭直觉在利用这些规律了。人类不需要等到牛顿17世纪发现重力规律才知道，苹果是从树上掉下来的而不是从下面往天上飞的。苹果往下掉，这是谁都知道的，就如同谁都知道取决于复杂性条件的困难一样，因为每个人自己都是在不断接触的。在牛顿以前只是没有人知道情况为什么是这样的，如何会有这种情况的。在控制论的创始人取得成就以前没有人知道，即使一直存在受欢迎的和不受欢迎的自身动力是怎么来的。结果会是什么呢？
结果
技术革命和工业化时代的到来是伴随着有意识地利用越来越多的物理学自然规律。控制论带来的革命以及信息化时代的到来伴随着的是有意识地利用越来越多的控制论的自然规律，利用关于信息、系统和复杂性的系统理论。在这个基础上发展出了今天的信息技术、通信技术和自动化技术，体现了今天的数字控制世界，带来了复杂性的爆炸性传播。
很明显，我们在管理学中必然要采用这里介绍的公司策略中的全局控制，使社会系统跟上这场势不可挡的变革。没有本系列图书所介绍的控制系统、调节系统和操控系统，那么就不能有效地构建和管理自然出现的复杂性系统。从长远来看，复杂性的企业只能这样来管理，不能用别的方式，因为事物的本质就是如此，有人可以排斥它，但改变不了这一结果。