我在前面就说过，正确的公司策略是通往领导能力的途径，这也许是最重要的途径，尽管这几乎是明摆着的，但据我所知几乎还没有人提到过。对于公司策略本身来说，还需要正确的执行，这里要通过公司高层管理者的另外两项任务来说明，即确定系统的操作模式和正确选择公司的“问题事项”。对于这个三项组合也许本该归纳在公司治理的概念中，也是对公司高层管理机构的任务的补充，这样的“公司治理”恐怕才是表示企业这个复杂性系统正常运行最高责任的最理想名称了。
通过公司策略实现全局控制
对于公司策略，这里不需要再做进一步的补充，我把图14-1的模型拿出来作为总结，这个模型贯穿于全书，起了导航的作用。模型清楚地展示了完整的结构，可以把握和利用复杂化时代的复杂性。内部高度复杂的三个子系统通过三个模型又带出了三个理念，这三个理念又包含了以下内容：“规定企业未来较长时期经营活动的基本方针。”有人应该记得，这是汉斯·乌尔里希对公司策略的定义，本书前面已经提到过。
图 14-1 为控制论的公司策略——全局控制导航
我在本书中所认为的公司策略，对于所涉及范围内描述的颠覆性变革包含了一切必要的坐标点。这些坐标点让高层管理者不仅有能力顺应变革，而且作为改革的领导者走在前列。
模型本身不能代替决策，也不做决策，做决策始终是高层管理人员和团队的责任，但模型是导航工具，为在复杂性系统充满活力的迷宫中确定位置、了解情况，为应对特定的复杂性情况提供行动指南。
公司策略或系统策略的全局控制能够消化复杂性，是定位点和规则，它们自身有进化能力，在决策情况的为难处境里，对于变革来说是合适的控制要素。
这并不表示人们可以永远按照已经确定了的策略来行动了，恰好有些处境可能提供彻底改变一种策略的机会。但这些处境是一个平台，在这样的平台上让公司策略得到调整，可以出现新的策略，不需要每一次重新创立轮状管理模型。
我在本书前面就已经提到过，领导才能在很大程度上取决于有了正确的策略，更多的还取决于策略应用的检验，以及策略在应用中的灵活性。正确理解的实用主义并不是毫无策略的行动，而是根据具体情况来应用策略，只有这样才表明真正精通了系统控制。下面介绍全局控制如何帮助公司高层管理通过自我组织的方式快速完成必要的转变方向。
通过公司模型实现全局控制
一个系统越是复杂，那么它就有越高的潜在动力，也越容易受到破坏。所以复杂的组织必须有能力不仅在最短的时间内采取新的措施，而且改变全部的行为模式。
传统的做法就是采用普遍被称作“紧急状况”的模块，为了及时发觉异常情况，必须预先设置必要的程序或触发器，预警器的使用必须作为标准程序，以便做出最迅速的反应。
这种应急措施在企业的生产系统里，例如在设备上是常见的，但在管理的更高一些层面上则没有。另外一些领域，如在公安和卫生等部门里，报警模块一直是高层管理者日常接触到的、也是训练对象。
企业要足够迅速地根据情况转换自己的行为模式，这是企业高层的操控任务。在紧急情况下，企业的一切活动都在一个总的先决任务之下，其他一切都要让位到后面。
在动物身上可以看到行为动作的模式在眨眼间的自动切换，它们可以在静止状态立即切换到逃跑状态。模式是相互排斥的，一个动物不能同时逃跑和进食，或者同时饮水和搏斗，两种模式不能同时进行，只能二者取其一。对于较高层次的组织，可能有15种不同的这类模式，它们是最强的应对复杂性控制手段。沃伦·麦克洛克这位神经控制论的奠基人把这种神经转换模式称作“潜在命令的冗余”（redundancy of potential command）。[1]
模态式的控制措施在于调出一个预先定义好的总状态，该状态一旦启用，其他所有的活动都必须服从于这个状态，这样生物体的一切注意力和所有的力量投入都集中在某个模式上。
根据不同的组织类型，有完全不同的行为模式作为全局控制。这类控制对于大多数企业领导仅仅凭感觉了解一点，控制论以外几乎没有人接触此类问题。
组织的模式
在企业中大致可以分作以下七种不同的模式：
（1）正常运行，一切正常；
（2）明确的加速增长；
（3）深刻变化（转变模式）；
（4）特殊情况模式；
（5）明确的衰退；
（6）危机；
（7）紧急状态。
模式1：“一切正常”这是正常状态，毫无问题。
模式2：“明确的加速增长”，这种状态通常领导机构、投资者、工会以及媒体最乐意看到，但是往往很难让一个企业明显有效地转入模式2，因为自然的惰性在起着阻碍作用。另外还取决于如何达到增长的目标。靠自身的力量来增长所要求的管理重点与通过并购获得的增长不同。
模式3：“深刻变化”，虽然词意上是个时髦的名称，但给大多数的企业带来相当大的困难。困难的原因在于对企业管理的错误理解和企业管理的错误教育。
模式4：“特殊情况模式”是对于掌握了这个模式的人最高效的全局控制模式，因为该模式带来了许多的灵活性，这个模式与下面马上要谈的“事项管理”有紧密的联系。技巧在于在相应的情况里做出决定，一个问题按照普通的解决方案，还是非普通的解决方案来处理。项目管理做得好的企业容易出现这种模式。
模式5：“明确的衰退”通常比较困难，但也要区别对待，要看是局部的，还是企业全面发生的。投资者的反应与员工和工会的反应不同。通常的衰退与管理者和内部及外部对他们的预期的理解发生冲突。即使出现了在局部的衰退也常常犹豫不决，这与军队组织里完全不一样，那里的撤退属于命令之下的正常行动，部队还有相应的训练项目。
模式6：“危机模式”和模式7：“紧急状态”通常都启动得太晚，这样就让企业无所准备，人们往往难以有勇气及时地公开面对局面，机构里大都迟疑地做出决策。正好这方面需要体现和证明领导的才能。
处理行为模式
处理上述改变行为模式的形势对整个企业内上上下下有以下要求：
（1）认清形势，改变观念；
（2）启动时机的决定；
（3）对执行必要模式的决定进行传播。
这里说的是一个全新的行为程序的启动，可以称作“总开关”，要解决与人和组织的惯性有关的一切困难。
[1]参阅沃伦·麦克洛克著《心灵的体现》（Embodimentsof Mind），剑桥，1965年版。
通过专项管理进行全局控制
专项管理是临时出现的专题，要求有全局视角的基本思路和领导的权威。
专项管理可以是涉及每个企业或企业的高层管理的重大事项。在可预见的时间范围里，我认为重要的事项将放在下一章讨论。专项管理也可以是只适合单独一个企业的专题。
专项管理为进一步保持企业的灵活性服务，因此对公司策略的规定起平衡作用。公司策略规定了公司长远的基本方针，这样就以必要的方式提高了复杂性，对基本上任意数量的员工队伍规定如何可以通过自组织的形式进行工作。但是公司策略也由于规定而同时限制了复杂性，这两者都是必要的。
在制定公司策略的时候，我们只能结合当时所获得的信息，但环境和企业的情况并不是静止不变的，企业高管必须不断关注新的形势发展对现有公司策略的意义。公司策略本身也是筛选器，这就是说，它是专项管理专题选择的判断器。
作为提高灵活性和多样性的手段，专项管理是有意识地中断和回避原来的组织和人事的安排和管辖，让一件事情根据它的重要性优先得到处理。
专项管理比人们通常认为的“领导亲自过问”的概念还要多，这是应对常规事务以外的挑战，所以对一些员工来说常常是感到有消极意义和引起担忧，毕竟要求主管领导不得不把以前授予某些人的管辖权重新收回，这样就常常被误解为工作失误才让领导做出反应，这样又给高层领导的工作带来困难，因为他们本该放在眼前专项管理的精力又不得不分散到员工的矛盾上了。
通过良好的公司策略的全局控制效果，尤其是如果有高度先进的管理系统作支持，高层管理者也有潜力用于通常不得不放到经营业务之后的事情，一旦出现需要专门特别处理的事情，或者通常几乎不去关注的事情。有些事情需要忽略，但只有那些不重要的事情才可以忽略。