如果“轮状管理模型”在常规情况下的使用也明确规定了下来，那么领导理念范围的公司战略决策就变得更加精确了。图11-5表示出了每个管理作用力的系统关系，这种关系在全世界范围经营良好的企业里都是相同的。
图 11-5 “轮状管理模型”的五种用途
每一位管理者的正常环境是一个五部分组成的网络，即他本人、他的上司、他的同事、他的员工以及外界，例如客户。这个系统是固定不变的，无关乎什么公司、行业、等级和文化圈。即使企业的CEO也有一个“上司”——他的监事会主席，最终还包括他的客户和股权拥有者。这个系统的每一个组成部分中，作为全局控制的“轮状管理模型”在相应的层面得到应用，使系统内实现高度的自组织，这有点接近于生物学上每个细胞内的遗传密码，同时为整个生物体的生存发挥作用。
[1]彼得·德鲁克在2004年与彼得·帕谢克合作出版的《高效率管理的基本原则》（Kardinaltugenden Effektiver Führung）一书中，德鲁克的一篇文章里又一次总结了高效率管理者做事的模式。
[2]在《管理成就生活》一书中有进一步的介绍。
综合性管理系统
下一步要把前面提到的模型组合起来，成为综合性管理系统。这是最常用的全局控制版本，用于管理所谓的“独立核算单位”（EVE）。“独立核算单位”这个名称是总称，其中包括一个企业里许多不同的经营单位，如业务部门、经营部门、子公司、利润核算单位、成本核算单位、产值核算单位、绩效核算单位等。
图11-6中示出了综合性管理系统的概貌。
图 11-6 综合性管理系统简略示意图
图11-7示出了综合性管理系统的详图。[1]
综合性管理系统的所有子系统和功能模块都包含了实践所需要的知识，具备了必要的工具和应用操作的方法说明，也包括管理人员和员工对掌握管理系统的培训。马利克管理系统从各个方面看都是先进和功能齐全的，在书后的附录中还有介绍。
图 11-7 综合性管理系统详细示意图
一个有着许多子公司和控股公司的大型集团公司，下面的子公司和控股公司本身又是一个大型企业，并有其相应的内部结构，在这样的大型集团公司里有着几十到上百的综合性管理系统应用场合，其优势是各处都使用同样的控制系统，在结构和内容上都是绝对兼容的。这是唯一的途径，在任何规模上实现自组织，利用最简单的功能模块基本上能够让一个企业无限制地扩展下去。
这些模型的引入首先要通过公司策略必要的原则决定，接着要对管理人员进行内部培训。
两个基本模型，加上由这两个基本模型组合而成的一体化管理系统体现了要实现正确和良好管理的全部原则。经常有企业自己重新去研发这样一个“轮状管理模型”，这样做意义不大，而且出现错误的风险很大。企业自己研发的管理系统如果符合系统论的原理，那么也一定和综合性系统相符的，因为管理学中控制论的东西还是一样的。
在公司策略的范围里可以（也应当）就采用的管理系统做出一个总体的决定，至于各个子系统的具体配置，例如规划系统的不同等级和种类就不应该是公司策略层面的决定了。根据一个公司具体特点进行的必要匹配，那要另外在更低层面上来进行。
公司策略必须关注真正重要的方面，这涉及管理工作时并不容易做到，因为根据经验，相关人员往往经常去关注那些管理层面不重要的东西，或者不应该是管理者关心的东西。
从盘点开始
正常情况下，都是早已存在的企业要引入和应用一套管理系统，而企业里也早已具有管理系统的某些要素，尽管这些要素在构成上并不一定和我的系统相符合，但只要这些管理要素具有可用的成分，就应当继续使用下去。基于控制论的管理就如同生物进化一样，原有的正常功能继续保留。
我们必须决定，原有的管理实践哪些部分在保留的基础上要扩充，哪些要改造，哪些部分要引入新东西。对此首先要对原有的东西进行盘点，进行系统的核查和评价。综合性管理系统特别适合用于这样的盘点。在这个基础上，我们在马利克管理中心根据快速全面核查的要求开发了计算机支持的分析工具，是公司层面的管理系统检查工具。
利用这项工具，可以对已有的管理系统通过综合性管理系统的指标进行可靠的审查，经过这样的盘点，那么就可以有针对性地确定一个企业管理系统的改造计划，通过管理系统检查工具可以控制必要的项目步骤。
我们还开发了类似的工具用于分析管理队伍和管理人员的职业水平，这是员工层面的管理效率检查工具，用于检查个人或全系统范围内的培训和进修需求，检查每位管理人员的专业管理能力的发展。
注意防止错误的混杂方案
我必须提醒不要出现错误的折中选择。在前面多次说过，我的管理系统是要达到正确良好的管理，还始终顺应复杂性系统的调节要求，所以必须完全符合控制论的规律。
这就是说，我的管理系统的组成部分不能任意调换，或者与其他外来系统混合，否则将危及功能的发挥，就如计算机、汽车或者有机体的组成部分一样都不能随意更换。所以前面提到，利用管理系统检查工具对已有的做法进行盘点和兼容性测试是必要的，这样可以知道什么是匹配的，什么不匹配。
在这个意义上，前面提到的“系统”“内容”和“形式”这三个正确建模的范畴对本书中介绍的所有模型起着关键作用。[2]系统和内容是不能更改的，而图形结构的形式如果有好的理由是可以变化的，但同时要注意，形式不能改变系统。
解释的圈套
我必须特别要告诫读者不要被那些“名称”和“含义”所迷惑，管理学圈子里的“地雷”就是那些错误内容，这是今天发展状况中险恶的一面。同一个名称常常有完全不同的含义，例如有人在情况介绍中用到“战略”这个名称时，和我所认为的“战略”在内容上没有丝毫的相同之处。
这里不是定义上的问题，人们对于不同的定义还是可以正确应对的，问题在于涉及完全不相干的内容，例如“战略”既可以表示“注重股东价值”，也可以表示“注重客户价值”，几乎没有其他有比这更大的差别，也几乎没有比这带来更加不同的后果，就形同旅行，一个往北，另一个往南。我认为把股东价值作为企业目标是错误的，而把客户价值作为企业目标才是正确的。在我的管理模型中出现的几乎每一个名称都不能采用通常的叫法，也包括文献资料里的名称，因为至今还没有一种被公认的、意见一致的管理规范。我的工作正好在于（也包括我的出版物的目的）创建这么一种规范，让实践者有机会进行审慎思考。
我追求正确与良好的管理得到了与主流观点完全不一样的理解。最严重的错误可能是我的模型里出现的一些常用名称被简单地解释为普通的含义。
导航替代文件
正如前面提到的，在一个具体的公司策略中只应当出现基本模型，对于各个模型组件就不需要再描述，否则将使公司策略的文件过于繁琐而削弱了主要目标。
有的企业为公司策略的决策或所谓的“集团方针”和“管理指南”写出了几百页纸的文件，结果恰好由于这一原因而没有效果。这样做规定得太细，没有去只关注一些重点，文件里面都写进了一些无用的东西。
公司策略的目标不是为了形成一个文件，公司策略的目标是为企业各个层次的所有管理者、也包括为子公司、业务部门或其他业务单位的所有管理者在管理工作中提供支持，给他们指明方向。公司策略要让他们利用模型在复杂性系统结构中能够正确导航。模型提供了一种共同的参照系，使交流和合作成为可能，在共同理解、共同语言，以及在感知、思维与决策过程中进行必要的合作。
我的管理模型在控制论模块的任务方面的优点在于，要掌控全局并获得导航能力不需要交代细节。实际上我们用单独一个模型就可以反映正确和良好管理的全部功能组成部分：环境、公司策略、公司治理、战略、结构、文化，原则、任务和高效率管理的工具，还有作为自组织的核心和道德基础的责任。利用浏览器技术和超文本技术，可以从任何一个点导航进入任何必要的细部，又可以重新返回，不至于迷失方向。
[1]《管理：技艺之精髓》对此有详细描述。
[2]详细请参阅《管理成就生活》一书。
全局控制：“管理理念”一览
图11-8集中表示出了各种不同的分支模型，它们共同组成企业的管理系统整体。这套管理系统作为企业管理的全局控制需要在公司策略的决策里做出明确的规定，这是公司高层管理者意志的表达，要求企业如何来运行。另外还需要公司策略层面做出规定，对这套管理系统的使用者进行培训。
图 11-8 整体管理系统的分支模型一览