“管理学是驱动力……”
——汉斯·乌尔里希
以系统为导向的管理学创始人
通过环境理念进行的全局控制已经介绍过了，如何实施的问题还没有解决，还缺少一个具体的管理理念，因此这一部分也必须在公司策略中确立下来。通过领导理念实现的全局控制是前面两章的要求能够实现的关键。用公司策略的决策来调节，企业在所处的环境里应当如何和怎样来管理，这就需要建立管理系统（见图11-1）。
图 11-1
我在一开始就讲过，管理是调节，调节就是管理。在第一册里我根据语言使用习惯把“管理”和“企业领导”当作同义词来使用，因此企业领导就等于企业管理，人的领导就是人的管理。有人经常把管理和领导才能对立起来，这样会引起混乱。领导才能是管理学上的一个范畴，这一点还要在本书的第四部分里探讨。
本章里要介绍企业在所处环境里的构建、指挥和发展；介绍作为全局控制来管理实质层面的控制系统。本章的内容比较精简，因为我的整个管理系统的每个部分都有完整的成果发表在许多数量的论文里。另外在后面的分册里还要详细介绍各个子系统。[1]
到处通用和人人适合的管理学
对于企业来说，管理系统的作用就相当于计算机的操作系统，或者生物细胞的基因组。因此逻辑上必须符合以下要求：
·整个企业必须使用同一套管理系统；
·对管理要认识一致；
·使用同样的概念和内容去指导行为；
·使用同样的方法和工具。
这一原则无论从逻辑上看多么清楚，但在许多企业里还是很少被执行。一个企业经营得差，这就是主要原因之一，尤其还有无所不在的交流困难，语言上的障碍，普遍存在的误解，越来越有必要改善的企业文化、社会能力、情商等。
（1）要求企业管理到处通用，涉及两个问题，第一是如何来理解企业管理？有一家五万员工的企业，我在和他们的董事会主席的一次谈话中建议他在管理培训中加一项重点，因为该企业在这方面落后了。他赞成我的建议，他要立即安排日程，马上开办关于冲突管理和个性发展的研讨班……他习惯的那种管理学观念已经不合时宜。在复杂性时代，这种观念相对于管理学来说，就像罗马式的马车比赛与F1方程式赛车。
（2）第二个问题是，在一个多重文化交叉的企业里是不是真的应当到处都按照同样的原则来进行管理，还是要考虑到个别的文化差异？根据我的管理系统，这个问题只有一个明确的答案：正确的、良好的企业管理之所以到处都一样，是因为控制论的规律是通用的。虽然文化有差别，文化的要求也不同，但是满足文化的要求却是需要同样的方式。这个问题上控制论在企业管理系统的运行方面又显示出特别的优势。
由于控制论调节规律的通用性，我的管理系统可以按照“正确”和“良好”的标准来构建。在《管理成就生活》这本书[2]里有详细介绍。经过在不同文化中的测试，特别是拿到中国这个文化差异可能最大的地方测试，结果证明：正确和良好的企业管理是到处相同的，与文化无关。相反，错误的、糟糕的企业管理则有无数的变化，遍及世界各地。托尔斯泰在他的《安娜·卡列尼娜》一书中用同样的方式表达他的观点：所有幸福的家庭都十分相似，而每个不幸的家庭各有各自的不幸。
[1]参见《管理：技艺之精髓》。
[2]参阅《管理成就生活》。
发挥工作潜力
社会上大多数企业里都隐藏着巨大的潜力可以改善和完善管理功能。许多问题可以通过更好的管理来解决，这样比通过法规解决得更快、更有持续效果，例如：
·企业的运作能力和运行的可靠性；
·改善生活水平、教育和健康水平；
·保护自然资源；
·改善生活质量。
如彼得·德鲁克在讲到欠发达国家时说的话：“没有欠发达的国家，只有欠管理的国家。”这句话同样也适合欠发达的机构。“欠发达”的是大部分非经营性领域的机构或非营利性行业，但这里正好也有运行非常好的机构的榜样。大多数机构还牢牢停留在20世纪的思维方式上，他们的“欠发达”是由于“欠管理”，这里说的不是指令式的管理，而是“自组织”和“自调节”的管理，这也是本书和这套系列图书的重要话题。
奇怪的是，在公共媒体和政治讨论中，要谈到改进计划、改革计划时居然没有出现“管理学”这个概念。管理学作为社会功能，起着构建、控制和发展的作用，但在公众的意识里却不存在。可以肯定地预言，任何不遵循运行规律的改革都不会成功。违背复杂性系统自然规律的东西毫无成功的希望，哪怕花了更多的钱。
自组织的形成
上面提到建立管理系统的公司策略的原则决策，决定了如何管理企业，在操作层面如何调节。
通过构建全局控制系统，确定了大量的调节机制和调节系统，在实质层面进行操控。如果全局控制构建正确，那么管理人员某种程度上可以“靠在椅子上休息了”，因为从这时起后面的系统就承担他们的工作了，例如公司战略子系统、公司结构子系统和公司文化子系统等，我们可在下面的模型里看到。这些子系统用来实施公司策略，任务是实现公司的战略目标、意图和原则。
全局控制创建起调节作用的子系统，这些子系统再创建自己的下一级调节子系统，如此循环下去。全局控制是一种途径，让系统能够实现自组织。这不是形而上学的建构，而是让各个层面上的人发挥作用，他们能够独立地、全部负责地对自己和他们的工作、团队、职责范围进行管理、构建、控制和继续发展。员工的管理和机构的管理，这是应用我的管理系统的两个方面，实现的是自组织。实际上自组织就意味着在社会机构里让每个人都能做到利用他们的能力、智慧和知识独立地在为机构服务中做出贡献。这就是说，向员工们提供条件，让他们有能力发挥他们的长处，把长处转换成工作成绩。
全局控制管理模型
我的管理系统在公司策略的原则方面基本上用几句话就够了，用来规定企业领导应当按照这一管理系统的原则和内容来完成他们的管理任务。
之所以可以这么做，是因为我的系统已经全部考虑到了各个方面，采用的是模块式的结构，可以进行模块组合以适用于各种应用场合，这是该系统的优点之一。由于这套系统采用了当今所有的各种通信技术，引入和应用后实现企业运行的高效率、高速度并达到更好的效益成本比。[1]
我已经在前面导航一章里介绍过了基本模型，在这个基础上有两个全局控制模型，第一个是用于整个企业层面管理的“马利克全功能管理模型”，第二个是用于员工和团队管理层面的“马利克标准管理模型”。第二个模型由于其图形像一个轮子，所以很快在社会上被称作“马利克轮状管理模型”。两个模型如图11-2所示。
图 11-2 上图是全功能管理模型，上图是高效管理的标准模型
全功能管理模型用于一个企业的整体管理，标准模型用于员工管理，两者可以相互转化，因为它们的结构相当于第8章里谈到的递归结构。根据这两个基本模型产生了一个专门的应用形式，即综合性管理系统（IMS）。
作为第一步，只需要公司战略的一个决策来确定这两个模型是完成全公司管理任务的标准，在公司策略的书面文件中应当专门写入这两个模型，这样就有了更好的依据。
[1]附录中有我的管理系统的简单介绍，包括系统的模块结构以及各种模块组合。
全功能管理模型
图11-3表示出了全功能管理系统的模型。前面我已经提到，用书本形式来描述和理解复杂性系统结构已经是过时的媒体了，因此我的描述只限于最重要的内容。
图 11-3 马利克企业管理全功能系统
模型的图形代表了典型的复杂性结构系统在网络中的嵌入式结构，这已经在第8章里解释过了。每一个单独的部分本身就是一个复杂的调节机制，对整个企业的某些复杂性部分进行调节。这些独立的部分与其他关联的系统一起构成总控制层面上的控制结构。
最外面的一环表示环境，嵌入在环境部分中的是公司治理。在我的管理系统中把公司治理作为公司策略的一个部分来对待，其原因已经在前面讲过。在这三个“外壳”的内部可以看到公司战略、公司文化和公司结构三个子系统，最中心是企业领导。从图上的网络联系也同样可以看出，但只是为了直观和容易理解象征性地表示了出来。在这套系列图书的另外几册里将介绍这些子系统和它们之间的相互联系。
所有子系统之间形成共同协作，包括所有后续的模型和整个管理系统，这可以比作一辆汽车所有子系统的相互协调，包括发动机、底盘、电子系统等等。谁如果熟悉F1方程式赛车就知道这里有多么高的要求。另一个可比的例子是交响乐队里每一件乐器的合奏，或者一台歌剧里各个参与者的合作。管理学中的职业化与其他领域的职业化比起来要求一点也不低。
高效率企业管理的标准模型：“轮状管理模型”
在企业员工和团队的管理层面可以使用企业管理的标准模型，即图11-4所示的正确和良好管理的标准模型。这个模型及其内容在《管理成就生活》一书中有详细介绍。
“轮状管理模型”是按照任何一门职业的四大专业化元素来构建的：任务、工具、原则和责任。其中包含了专业化高效率做事的标准。企业领导越是不同，做事效率高的人就越突出。重要的不在于“是”什么，而是“干”什么。[1]
在我的模型最中心位置是“责任”这个要素，这是好的企业文化和企业伦理最重要的部分，我认为文化和伦理影响着成绩、效率和责任。员工管理中的伦理就是让每个员工通过发挥自己的长处来创造业绩，获得成功，这是企业领导的责任。
图 11-4 高效率管理的标准模型或“轮状管理模型”
下一个模块是高效率管理的原则，其中有六项原则是我作为全局控制从办事高效率的人员中提炼出来的。任务模块和工具模块分别用上半圆和下半圆表示，它们包含对每项功能必要的、足够专业化的要素。高效率管理的标准模型包含了每个想要高效率办事的人到处都需要的东西。每一种管理类型都有定义，我把它们标志为正确和良好的管理，能保证达到高效能和高效率，在这个意义上全世界都一样，也与文化差异无关。
“轮状管理模型”有着明显的优点，既适用于管理已知的任务（经营管理），也适用于新的任务（创新管理）。根据经验，这种说法往往带来某些理解上的困难，因为一些主流观念常常在起着误导作用。
与流行的观点相反，我们不需要自己独特的创新管理。创新与变革（新事物）的管理与熟悉的事物相同，只是管理新事物要求更高的掌握程度、更精通的管理。情况可以比作开汽车，方法总是一样的，但根据交通状况需要更高的熟练程度、掌握程度和经验。[2]第二个模型也要在公司策略的方针里强制规定，并写进相应的文件。
仅仅使用高效管理的六项原则作为全局控制就能对自组织产生巨大的效果，在所有系统层面，也对公司文化产生巨大效果。下面列出这六项原则，但没有对其内容作深入介绍，详细请参阅《管理成就生活》一书。
第1条原则：管理中只关注最终结果。
正如前面说过的，管理就是把资源转换成业绩和成果，所以必须用这一点来决定一个企业所有层面的员工行为。
第2条原则：关注是不是为企业整体做贡献。
一个人的行动指南不是自己的职位、地位和特权，而是企业整体、企业的目标、使命和绩效领域。
第3条原则：关注数量不多的关键问题。
很少有其他职业像企业管理者那样容易把精力耗散在繁杂的事务上。能够把精力集中在数量不多的、确实关键的问题上才体现出真正专业管理者的水平。这是取得成就的首选道路。
第4条原则：注重利用优势。
要取得业绩必须利用自己的优势，利用劣势绝对不行。发现员工的优势，在安排他们的工作时让他们能够利用自己的优势，这是第二条成功之路。
第5条原则：关注相互信任。
只有建立在信任基础上才能发挥劳动积极性和取得成绩。有了信任就能让系统实现自组织、有智慧、防止失误。
第6条原则：关注正面思考。
正面思考，就会把关注问题转为关注机遇。这是把激励的办法改为更加重要的自我激励能力，这样去实现个性释放，而不需要由别人来进行激励。
作为本书认为的全局控制的这些原则能够起到多大作用，这里已经无须多做解释了。