要想完整地讨论绩效评估，还必须考虑以下问题：首先是评估是否正当合理；其次，对于那些本质上反对绩效评估的管理思想流派，我们应该采取什么态度。
当然，有人不喜欢接受评估。我们应当如何应对这些人呢？在我看来，答案很简单，尽管有时候我们不容易接受，甚至完全忽略这个答案。所有真正的演员都想知道他们的表演处于什么水平，那些不想知道这些的人一定有自己的理由，并且这种理由往往是组织不能容忍的或是负面的。除了那些可以通过解释澄清来消除的无知之外，经常出现的唯一一个原因就是绩效太差。这可能会表现为对绩效的抵制，甚至是对绩效的明显敌对情绪，其部分依据来自那些表面上看起来很科学的理论，还有一些是基于难以理喻的意识形态，此外还可能源于能力不足甚至是纯粹的懒惰。
好的员工都想知道他们的绩效水平，以及他们的业绩是上升还是下降了。这就是运动员、音乐家以及其他艺术家要进行训练和练习的原因。业绩差的员工不愿意面对现实，宁愿对它一无所知。也许这是可以理解的，但这是组织不能接受的行为。私下里他们怎么想则是他们个人的事。
抵制绩效评估的原因中，有一个原因表面上看起来似乎是有道理的，那就是关于学校成绩评分制度的争论。我不想介入这个属于专家的领域，然而，有一件事是很清楚的：人们必须正确看待以下事实，成功和失败是同一个硬币的两面，成功实现目标和不能实现目标是生活的一部分，有很多办法可以用来提升绩效，否则，他们在社会和组织中就会经常碰到困难。通过成绩打分或其他方式是否能够最充分地帮助他们得到这些经验，则是专家们要研究的课题。无论如何，在有绩效和无绩效之间，在绩效优秀、绩效一般和绩效较差之间，区别应当明显地规定出来，并且明确地告知大家，以免被大家误解。员工在经历失败时一定要让他知道这是一种根据绩效规定明确无误的失败。本书第二篇中讲到的正面思考原则或利用优势原则不应该被误解为较差的绩效不会存在，因为低绩效不会因为语言或修辞技巧而自动消失。相反，如果这样做（即声明较差的绩效不会存在），反而会对员工及其绩效能力产生负面影响。
真正的员工希望知道自身的表现，只有这些人员才是组织应当聘用的人员。我想我也应该表达这样一个观点：大多数孩子和学生都希望有所表现。他们可能并不是像老师在成绩打分制度讨论中所宣称的那样，对分数成绩很“贪”，而是对成就（大家认可的成就）很“贪”。无论出于何种原因，取消绩效评估，或过度的平均主义，都是对人性及团体精神的打击，因为它剥夺了人们提升效能、获取成功的机会。
工具七：系统的“垃圾”处理
至少应该着手去做清除垃圾这件事，才会使局面朝着一个正确的方向发展。
任何有机生物体都有自己的“垃圾”处理系统，如肾脏、大肠、皮肤，等等。每一个单独的细胞都有自身的“垃圾”处理机制。如果没有持续不断的系统化解毒功能，这些有机生物体是不可能生存下来的。[1]
虽然知者甚少，但至关重要
类似的系统也同样适用于组织内部及组织本身，所以我提议将系统的废物处理作为第七种工具。在每一个机构的内部，都需要建立一套清除过时的、需要淘汰的、不必要的事物的流程。我们应该发出这样的呼吁：扔掉废弃物！
这种理念[2]可以很容易地转变成操作方法，它能够使组织发生关键性转变，从烦琐变得精简，从无效变得有效，从反应缓慢变得反应迅速，从懒散变得精力充沛。
就像本书其他部分所谈到的那样，个人和组织总是希望从事过多的、差异很大的、没有多少价值的工作。我们承担着很多毫无用处的包袱。打个比方说，个人和组织是“习惯的奴隶”，就像仓鼠，它们会去拖动周围的所有东西，并且完全是出于习惯把它们收集起来，因为它们还没有进化出可以系统地清除废物和毒素的“器官”。
[1]Manfred Reitz，Zelluläre Müllabfuhr，Pharm.Ind.59，No.3（1997）page 70 and followingpage.
[2]这种理念的创始者是彼得·德鲁克，这种理念和许多在管理中真正实用的理念，比那些流行一时的理念要更有生命力。
从观念到方法
具体操作方法就像这个理念一样简单。它包括定期询问以下问题：在我们现在做的所有事情中，假如以前没有做过，那么，哪些事情我们不会再次去做？
这个问题可能有点绕口，却非常有效。请注意，我们不应该这样问问题：我们以前本不应该做什么事情？尽管它们听起来很类似，但是，这样的问题毫无意义。它所涉及的是过去的问题，而第一个问题却指向未来。尽管反思过去可能是一件十分有趣的事情，但是，至少在本文当前的背景下，它缺乏实用价值。如果这项工作我们不是已经进行到了中间阶段，那么，我们是否会启动这项工作？哪些工作是我们可以取消的？哪些工作是我们可以停下来并提前终止的？这些问题所导致的行动可以让我们拥有一个不同的、更美好的未来。
将这种做法与个人和团体的常规做法进行对比，它的重要性就会更加明显。除了正在实施的工作之外，每年都会有新的工作任务加进来，因为我们渴望更加先进、更富于创新性、不想错失机遇，等等。然而，这也是我们创造大量废物的最稳妥的方法。有活力的组织会慎重而系统地改变这种行为方式，它们会提出这样的问题：我们应该放弃什么？我们应该停止何种工作？
根据相关报道，最系统、最坚决地解决该问题的是通用电气公司。它从一个运转不灵、懈怠、官僚化的大公司，转变成为全球管理最好、活力最强、获利最丰厚的公司之一。[1]通用电气公司在20世纪80年代经历的这次转变中，最关键的是80年代初期制定的一项决策，将不能在市场上占据前两位的子公司或事业部放弃掉。有些事业部只要大笔一挥就可以裁掉了，但是，另外一些事业部则需要十几年的时间才能真正解散，因为公司做出的供货和保修承诺必须履行，必须继续提供零配件，并且不能对忠实的顾客置之不理。尽管该公司花费了相当长的时间才让每一个事业部都达到了这个目标，但是，如果在80年代初期并未出台这项决策的话，它的一些企业今天仍然会在那些亏损的领域中经营，并且要承担其所有后果和包袱，最重要的是会影响企业的收益能力。
一般来说，凡是大企业可以做到的事情，在中小公司中就更容易实行，当然它们要系统而审慎地采用这种方法。
对于产品、市场、客户、技术这些领域，“我们不要再做什么工作？”这个问题应该大致每隔三年就要进行一次分析。对于组织内部的所有其他领域，可以每年进行一次，这些领域包括：所有管理流程、电脑系统和程序、表格体系、编制清单、准备报告、会议召开等，实际上就是所有那些出于习惯而从事的工作，但它们已经不再创造产出了。
大部分此类措施在刚引进的时候是有用的，并且合情合理。这正好可以解释为什么关注我们本来不应该做什么事情（当时）这个问题不能让我们达到目的。在引进事物的时候，是有其理由的，确实经过了充分的考虑，而且找不出更好的选择。然而，没有什么东西会像行政流程和管理程序那样会快速丧失价值，同时，也没有什么能如此迅速地成为颇受人们喜爱的惯例，而且还极为难以清除。
在以快速发展为特征的业务领域中，每年一次，而不是三年一次对产品、客户、市场和技术进行这方面的分析，当然不会有什么坏处。应当根据我们具体的判断和业务的性质来选择时间间隔。可是，如果我们要检测哪些事物还有用，哪些事物已经变成废物、毫无价值了，那么，时间间隔最多不能超过三年。
系统的垃圾处理不仅可以应用于企业整体，还可以作为每一个管理者的标准工具，应用于其部门和个人生活。
最好在每一年中单独空出整整一天的时间，和最重要的员工专门商讨这个问题。在日程表上，这一天只做这件事情，不安排其他的工作。
在与下属讨论这个问题的时候，他们中的有些人起初会很茫然。因为他们已经习惯于听到“我们还要做什么？”而从未听到过“我们应该停止做什么？”所以，如果起初有人对这个问题不太清楚或有所保留，我们应该坚持让他们给予回答，并扼要地解释一下提出这个问题的原因。我们很快就会发现下属（尤其是优秀的下属）提交了一长串有待清除的“垃圾”工作。在讨论中我们得到了长长的“垃圾”工作清单。但是，在这个时候我们不应该接着讨论“是否应该清除这些事情”，而应该讨论“我们清除这些事物需要多长时间”。
正如此前已经提到过的，有些决策制定之后就可以立刻停止某些工作；但在另外一些情况下，可能需要花上几年时间才可以停止某些项目。不过，至少应该着手去做清除垃圾这件事，才会使局面朝着一个正确的方向发展。最重要的是，我们已经把下属的思维方式转到一个完全不同的方向上了——让组织自我解毒，清除无用的事物和那些遗留下来的惯例。
[1]据悉，这项果断的措施是由杰克·韦尔奇开始实施的，当时他领导着通用电气公司。杰克·韦尔奇的此项成就应该比他十年后所取得的成就得到更高的评价，十年后他让股东实现了股东利益最大化，并因此而成名。
产生重要结果的关键因素
系统的“垃圾”处理至少会导致三种重要结果，并且它在其中起着关键的作用。首先，会导致真正有效的精益管理和正确的企业流程再设计。其次，会导致有效的变革管理和创新管理。最后，会导致对组织本质、关键业务界定及组织目标（即企业使命）的有效分析。
如果我们正确地理解了精益管理和企业流程再设计，就会知道它们并不意味着如何使我们现在所做的事情能够做得更好、更省钱、更经济、更快捷，而是要回答：我们应该停止做什么？在计算机和电子通信时代，几乎每件事情都可以做得更好、更省钱、更快捷。做事更快捷或节省50%的成本，确实是向前迈进了一大步。但是，如果做的是不应该做的事，它就是百分之百的错误。该领域真正的先驱者从一开始就认识到了这一点，但是，这一点却很少付诸实践。太多的人热衷于科技，他们甚至热衷于重组或精简那些本该彻底抛弃的事情。
如果不让组织处理掉废弃物，那么有效的变革管理与正确的创新管理就无从谈起。遗憾的是，许多人将处理废弃物的工作视为补充工作，还要额外去做，这是完全错误的。它导致现行的工作被进一步地固化下来，而新工作只是它们的补充。为了建立一个能够进行变革、学习和创新的组织，人们引进了大规模的项目和程序，但是，这些只会浪费员工的时间，阻碍他们从事真正重要的工作。每一件事都被“科学地”扭曲了，并且形成一种新型的官僚体制。尽管新型，但也还是官僚体制，只要不处理掉废弃物，它就会肆意蔓延。
我们要停止做什么？停止做错事！没有任何事情可以像这个问题一样导致迅速而彻底的变化。这是组织变革的最好方式，也是阻力最小的一种方式。人们如果必须完成额外的工作或增加新的任务，他们当然会进行抵制（无论是公开地或是隐秘地）。相反，停止部分工作却是可以接受的，除非是那些担心失去工作的人。如果这就是系统地处理废弃物的一个结果的话，那么，对于该项措施必须进行非常认真的准备，之后尽快贯彻实施。
然而，至关重要的是，这种“解毒”问题几乎总是会涉及事物的内在本质，即我们到底为什么要做这件事情？这项管理流程、这次会议和这份表格等的目的到底是什么？在进行这种分析时，我们必然会涉及组织的基本目标。
建立先进的会计系统、建立非常成熟的人事管理制度、实施全面计算机管理或者创造大量就业机会等，并不是创立企业的目的（这种观点也适用于其他类型的组织）。企业的创立是为了满足客户的需求，为他们开发、生产和出售商品和服务，治愈病患，帮助吸毒者戒掉毒瘾，或是防止破坏环境。财务部门、信息部门、人事部门、行政部门、策划部门等，都是组织为了达到其真实目的而运用的工具。
可是，很遗憾，人们总是把这些事情本身变成了目的，并且让它们拥有了长久的生命力。因为组织的主要目标所派生出来的所有这些支持性部门，都有一个逐步强化自己的趋势，所以，我们必须经常根据组织的主要目标，对这些部门及其运行方式进行反思和质疑。
只有通过这种方式，一个组织才能被激发起来，并变得富有活力、反应迅速、提高产出；也只有通过这种方式，一个组织才能创建以效用最大化为核心的组织文化，减少寄生的思想和行为，并且使组织聚焦于真正重要的事情。