使用标准化的评估标准几乎一定会导致标准化的人物模板，它通常是中性的，不好不坏。
产生这种现象的原因很明确。首先，经理人不想伤害下属。由于绩效评估总是会在某种程度上影响收入，它就变得非常困难了。如果评估的是与下属没有直接关系的东西，那么下属将不会受到任何影响。其次，经理人并不想制造麻烦，不管是对接受评估的人，还是对负责审查评估报告的上司，都是这样。如果经理人评价某人在某些方面很差，那么他就必须证明他所说的是正确的，而且更重要的是，他还必须面对与那个人有关的问题。如果经理人评价下属很好，他必须准备好应付下属提出的关于涨工资和晋升的要求。经理人不仅要向上司证明这个下属的绩效确实不错，而且可能还要解释为什么部门内有这种出色人才但整个部门绩效却不够好。因此，不管经理人怎么做，绩效评估都会带来麻烦。正是因为这一点，他们希望用一种无须承担责任的、中性的评估来避免这些问题。
尽管组织在建立绩效评估系统和安排相关培训上花了很多钱，但该系统所产生的结果却是我们不想要的，也就是毫无意义的评估结果，所以我们得到的结论是“在这个组织中有很多一般人”——我们本可以用一种成本更低、更容易的方法得到这一结果。
一种更好的方法
什么才是我们真正需要评估的呢？当然不是员工的平庸程度。更重要的是找出组织中每个人的具体优势。正如我在人员发展一章中提到的，通过研究一个人先前取得的绩效，我们可以非常可靠地找出他的优势，这才是绩效评估的真正目的。它应该成为很多事情的基础，如人员晋升。一旦组织中的管理者意识到这点，并且去准确地找出员工的优势，所有对绩效评估的抵制和反对通常都会消失，因为了解员工的优势对管理者来说非常重要。因而必须按照这个思路设计绩效评估的工具。
这方面的最佳工具就是一张白纸，上面没有任何提示或文字，管理者要在上面写下对绩效和对应人员的评估。空白的纸就迫使管理者去分析被评估的人，而不去考虑会影响评估的标准和人物模板，因为它们只会导致评估结果机械、肤浅。
在这套程序的实际应用中，管理者开始时往往会发现：他们对被评估者的了解是多么缺乏，尽管他们是这些人的上司，但他们一年间和这些人的接触是多么的少，而且这些接触是多么的肤浅，事实上他们对这些人一无所知。
绩效评估的结果必须包含以下几点。首先我们所要评估的绩效必须独立于人。绩效不能存在于真空中，它必须和先前设定的目标相关，否则我们只是在讨论抽象的工作；在这个阶段必须结合目标进行评估，这一点已经在本书第三篇讨论过了。
其次，我们应该了解个人的具体优势和缺点。冒着被别人指责重复的风险，我再次强调它必须是具体的。以下是我们应该认真分析的几类问题：这个人特别擅长（不擅长）做什么？我是如何得出这个结论的，如何证明它？有没有值得进一步分析的潜在优势？我们应该如何安排工作任务来利用上述结论？在这里，标准和人物模板基本上没有任何帮助，因为它们把最重要的内容隐藏了起来，而不是揭示出来。只有通过使用这种程序，绩效评估才能成为一个有效的工具。
除了必须清楚地理解绩效评估的构想与目标之外，在对绩效及人员进行评估时还需要有正确的判断力。正是因为这一点，有些人才希望用模式的绩效评估取代人的判断力，也正是因为这种做法，才使得绩效评估“缺血”并且流于形式。
判断力是可以进行训练和强化的，这一点我在监督那一章已经讲过了。不要指望年轻人身上会有相当成熟的判断力。我已经深入地分析过，判断力需要以经验为基础。
判断力是可以培养和传授的。这适用于对人员的评估，也适用于对其他方面的评估。在某种程度上，我们可以学会判断音乐或绘画的优劣，我们可以学会评估山崩和海上飓风的风险大小，同样，医生也可以提高他们在诊断时的判断力。
现在，公开或含蓄地反驳上述事实已经成为一件很流行的事情，人们尝试建立一些绩效评估系统和程序，试图用虚假的量化分析来取代判断力，不过这种行为毫无成效。人们这样做的原因各种各样，包括对科学或政治意识形态的理解错误、对善意和人性的误解以及自身过于愚蠢。尽管原因各种各样，但这种行为的结果几乎完全相同：表面上的精确性、表面上的客观性、无关痛痒的评估内容以及用仪式取代真正的责任。
哪些情况适合标准化
当存在大量相似情况时，在有若干人或很多人执行基本上相同的任务时，例如保险行业的销售人员或相似的超市/百货公司中的销售人员等，我们可以采用标准化的绩效评估，并且它是适当的。然而，这些人并不是管理者。在管理领域中，这一类例子包括：连锁超市公司中同一类分店的店长、银行或其他相似组织的分支机构负责人。
在这种情况下，标准化的评估（可以列出标准化的一系列要求）很可能是有用的。然而，即便在这种情况下，我也对此持保留意见。我们多次发现，任何两个人都不会用一模一样的方式去完成任务。这正是让人惊奇的地方，同时也是非常重要的所在，却总是被我们忽略。即使工作任务是相同的，或者非常相似，人们还是会用不同的方式来执行任务和实现成果。而一旦我们在对他们进行评估时使用了相同的评估标准，就会使得他们很难再使用自己个性化的工作方法，他们的绩效就会变差，因为他们对自身优势的利用受到了限制。第一，这对一个公司来说是有害的；第二，这也是不合乎人性的。我们没有任何理由去推行这种评估流程。
不管在哪个行业，我们都可以在成功的销售人员身上明显发现：他们的行为有很大不同，但都能取得很好的销售成果。有人靠他们的专业知识达到目的，有人靠魅力与幽默，还有人善于维持长期客户；还有第四种销售人员，他们也取得了成功，但其成功原因却不甚明晰。虽然在销售领域中这一点体现得特别明显，但是它也适用于所有工作任务和管理任务。
专家怎么评估
现实中有这样一类人，虽然表现形式各异，但他们都能很好地理解他人，因为他们能够成功地制定出与人事相关的正确决策。我们一般认为这些人在看问题时有一种特殊的“观察角度”，或是在人际交往方面有天资禀赋。
然而，如果我们尽量深入地去研究这件事情的根源，就会发现截然不同的结果。他们在评估员工时特别谨慎。他们所用的并不是一套“非常先进”的评估体系，而是一个“小小的黑色本子”，在这个本子里他们记录着他们注意到并且认为值得关注的每一件事情。他们并不是每年在业绩评价之前才做一次这个工作，而是持续地做，不放过每一件引起他们注意的事情。
如果我们研究得更深入一些，就会发现，他们总是非常谨慎而又认真地一遍遍问自己：在一项特定任务中，究竟哪些东西才是真正的关键因素？他们对我们所说的工作任务有非常深入的理解。他们还知道，合理安排人员的关键是了解人员的优势所在；了解人员的缺点只是为了掌握哪些工作不应该安排这些人去干。这些经理对抽象的归纳总结式评估不感兴趣，他们关注的是具体人员的个性特质。
在他们的笔记本中，除了其他内容之外，主要是一些所谓的“非常重要的事件”。孤立来看，这些都是微小的、没有意义的事件，缺乏经验的人不会注意到它们；然而，对于有经验的人来说，在具体环境中，它们是能够说明一个人真实特点的非常重要的事件。当人们认为没有人监督自己时，他们会怎么做呢？他们什么时候会喝醉？在公司聚会的时候，面对他的员工、同事（特别是女性），他会怎么做呢？他们受到讥讽时，会做出何种反应？在一个需要体现诚实、正派、开放和诚信的场合，他们会怎样表现？
我十分感激我在维也纳经济大学的同事，工业心理学家琳达·佩尔兹曼[1]（Linda Pelzman），因为她告诉了我一个匈牙利商人在评价刚认识的潜在商业伙伴时用的古老规则。第一，你应该看他醉酒时的表现，他那时不会掩盖自己的真实行为。第二，你应该与他分享一份遗产，他那时不会掩盖自己的贪婪程度。第三，你应该和他一起入狱，那样你就会知道他是否会丧失理智、落井下石。在日常的环境中，我们很少有机会体验上述情形，但这个规则说明的东西是很有意义的。
对人性的判断能力并不是靠那种“一眼看透”各种事物的能力，也不是靠特殊的感应能力，更不是像那些伪科学的、毫无意义的、甚至是不成熟的文章所反复声称的那样——要靠神秘的个人魅力（不管是采取哪种形式）和人格（这也是一个模棱两可的词）。他们真正拥有的是敏锐的观察能力，这种能力是经过多年的实践而得来的，并且一直在不断地提升。
[1]对这些“重要事件”的系统应用，详见Pelzman的文章“Was nicht im Personalakt stehendarf.Critical Incidents：Informationsquelle für verborgene Risken”，[What cannot be in the personnel file.Critical incidents：source of information for hidden risks]St.Gallen 1999.