与上文紧密相关的是，我们经常发现组织实际上需要两种不同的预算。它们服务于完全不同的目标，相应地，制定它们的难度等级也完全不同。
（1）第一种预算是标准预算，也就是业务预算。这种预算针对当前现有的业务，这些都是我们了解和熟悉的业务。在这种预算中，尽管我们不能仅仅根据过去进行未来推断，但是，过去和现在的数据是有益的，至少是部分可靠的参考数据。这种预算所涉及的关键问题是：成功地维持商业运营所需要的最少资源量是多少？在这种预算中，传统的企业管理思维方法是适用的也是正确的。
（2）第二种预算是机会预算。遗憾的是，只有极少数的进取型企业才会制定它，这种预算的对象是新鲜事物，即创新。
这种预算不会关注基于经验的数据，因为对于新事物来说，并无经验可循。由于这种预算含有很多重要的不确定因素，它也不能融入其他常规预算。首先，这会削弱业务预算的效果；其次，在业务预算中，机会的不确定性也会变得含糊不清。
在机会预算中，我们必须关注两个问题：第一，我们所使用的资源是否用在了适当的机会和创新上？第二，如果是这样，如果要真正把握住机会并获取重大成功，所需要的最大资源量是多少？
资源太少，拨得太晚，在太多的部门中进行分摊，这是许多出发点良好并且非常重要的公共项目失败的主要原因，对于商界的项目也是如此。
从比喻的意义上说，第二次世界大战中德国坦克部队古德里安上将的箴言——“做事情不要分散资源”，道出了新项目成功的关键。也就是说，要将全部的精力集中在少数事情上，并且要充分保证它们的实施。
关键条目的财务预算
负责谨慎的预算总是会面对这样的难题：我们必须斟酌和考虑的预算条目到底应该是多少。所以，考虑下述问题是有价值的：所占比重仅有10%~20%的预算条目是不是重要的条目？真正掌控了哪些预算条目，就会对其他条目产生影响？
在一般企业中，针对邮政和电话费用制定详细的预算意义不大。可是，在从事邮寄订货业务的企业中，邮递的费用和使用次数就是至关重要的预算条目了。对于大部分公司来说，空间的利用都是不重要的。可是，对于超市连锁机构来说，它却是关键预算条目。
1920年，阿尔弗雷德·斯隆掌管的通用汽车公司导入了关键条目预算，20世纪60年代又在美国国防部得到了进一步完善。在几百万的预算条目中，我们只发现了几百个真正重要的条目。
顺便说一句，关键项目的财务预算也是正确应用例外管理的基础。尽管近些年我们很少谈及例外管理，但这并不意味着它用处不大。
预算到人
无论最后如何编制预算，也不管最后采取了何种预算形式，只有人，也就是说只有作为个体的人，才能实际完成工作。尽管大家都经常说人是最重要的资源，但我们经常忽视这一点。花在员工身上的钱（人事费用）是要经过预算的，但员工的绩效就不是这样了。
经过最终分析，只有一种资源可以创造业绩，那就是人。同本书其他部分的观点一样，我们这里不是指一般意义上的人而是指员工个体。
预算后面如果没有附上人的名字（这个名字就是具体负责人的名字），它就不可能有效果。如果有可能的话，每一个预算条目都应该具体到人。在这里应该关注的核心问题是：这是谁的工作，预期结果是什么，他的职责是什么？
这方面最重要的工具就是任务控制，我们已经在本篇前面的章节中分析过这个工具了。因此，我们用预算进行安排的主要并不是成本，而是每个人的优势。这是确保工作得到执行、最重要的是得到成功执行的唯一途径。
最坏情况预算是必不可少的
最后，我强烈建议，在任何情况下永远都应该制定最坏情况的财务预算。
这样做有三个原因：
（1）首先，在商场上没有什么是确定无疑的，经常会有出乎意料的情况发生，此外，也没有哪项预测是真正可靠的。无数本可避免最终却走向破产的案例迫使人们开始投入足够的时间去考虑最坏的情况，并为这种情况的发生作必要的准备。
有人认为这是悲观主义观点，所以对企业毫无用处，我们不要被这样的人误导。这只不过是负责任的管理以及真正的领导。称职的领导能够在困境中保持镇静。可是，只有对处理危机很有经验的人（至少是能预见这种情况的人）才能始终保持冷静，因为他们对此已经有了周全的考虑，或是已经做好了充分的准备。
（2）第二个原因是只有通过编制最坏情况预算，才能查明企业在哪些方面是反应灵活的以及用哪些方法来实现这种灵活反应。如果有必要的话，这些方面就能够及时做出反应。已经有很多文章谈论有关灵活性的话题了，这是很有道理的。但是，只有少数人正确地分辨了能够实现灵活性的领域，以及在必要时灵活性如何融入整个企业中去。这就要求对所有业务活动进行分析和考虑，做到这一点的最好方式就是制定最坏情况预算。
最坏情况因各企业具体情况的不同而各不相同。有一种办法虽然简单而粗糙，却十分有效。如果我们必须面对销售下降30%的情况，公司将会受到怎样的影响？有时人们也认为这太不靠谱了。诸如此类的事情怎么可能发生？在20世纪90年代，人们认识到这种情况是有可能发生的，且不管它是受经济环境的影响还是科学技术进步造成的。
（3）编制最坏情况预算的第三个原因是它是全面评估企业及其内部工作状态的最佳方法。在经过这样的演练之后，我们对企业的理解要比以前深入很多。
清晰地记录
在大多数企业及其下属部门中，一份完整的预算最终大概只有一页或几页这无可厚非，前提是预算表后面的基础假设、相关因素和概念没有歧义，表述清楚准确。否则，意义重大的预算控制就只能是水中月、镜中花，无法进行核查。如果不记录下这些东西，人们在制定预算时脑子中想的事几个星期后就会忘掉。其后果就是人们将会以各自不同的方式解读预算，并且转移责任，制造借口。在组织中占主导地位的不再是明晰的思路，虚假浮夸的语言反而得到肯定，在制造借口方面具备丰富想象力的人成为了英雄。
企业及其文化也很快会采取一种保守的态度，每一个人都清楚地知道什么工作不会得到执行及其原因，痛苦、讥诮、懒散的氛围弥漫开来，人们感觉自己没有受到公正的待遇。在这种情况下，有些管理者往往求助于实施大型的企业文化工程，高喊着赞成“学习型组织”，试图以江湖游医的方式寻求解决方案，并引导人们走上精神治疗的道路。
其实问题经常可以用更简单、更好的方法进行解决，尽管并不总能这样，那就是在预算过程中体现其专业精神、全面性和审慎性原则，总之，实施有效管理。
工具六：绩效评估
在管理中真正重要的不是那些可以标准化的东西，而是某项管理任务的具体特点以及某个人的性格特点。
许多管理者在运用绩效评估这个工具时都会碰到问题。他们排斥绩效评估，认为它没有用处。他们也定期进行绩效评估活动（通常是每年一次），因为这是对他们的要求，但他们并不是很支持这些活动，因而，他们只在这种讨厌的职责上花费最少的时间和精力。即便在这方面进行大量的培训，也鲜有作用。
然而，如果我们追根溯源，就会发现管理者拒绝接受的是绩效管理系统而不是绩效管理，绩效管理系统是由评估专家、人力资源专家创造和发展并得到高级管理者认可的一种可憎的官僚作风。一旦我们把绩效管理和乏味冗长的评估程序区分开，通常就会发现绝大多数经理认为绩效评估还是非常重要的。问题出在哪里呢？
管理者所关注的是绩效本身以及绩效创造人这两个问题，而通常的绩效评估系统恰恰与此相反。如果我们知道了绩效评估系统的发展过程，这个问题就变得很明显了。这些系统基本上都是由临床心理学领域的医生发明的。那么又是什么吸引着医生，他们研究这些问题的目的又是什么呢？他们的目的就是发现病人的病症所在，是什么在困扰他们，了解他们的不足和缺陷。医疗工作的目的就是治愈病人。因此，从一开始，医患关系的发展就是要走向一个终结、结束。对我而言，医生的工作就是尽可能地找到我的问题，并把它尽快地治愈。他是一个我不希望再次见到的人，至少不是以医生的身份再次见到——希望他已经完全治好我的病了。
然而，管理者的情形则正好相反。他必须关注个人的优势，他和下属的关系是为了追求绩效，而且这种关系还要长期延续下去。我无须再去解释我们为什么要把注意力集中在优势上，因为前面我已经不止一次地说过这个问题了。管理者与下属的关系应当长期延续也是显而易见的。在绩效评估把下属猛批一通，以至于他下次都不敢直视你了，也绝对无法再继续和你一起工作了。这任何人都能做得到，但关键是相关各方（被评估的人、主管以及整个公司）都无法从中受益。
因此，很容易就能发现，这种基于医生所关注的问题、来自临床领域的绩效评估系统在管理领域是完全不适合的，而且非常有害。
没有标准化的评估标准
在临床领域，医生所关注的问题最终导致了标准化的评估标准。一旦研究和掌握了某种疾病，其症状就会通过一套标准描述出来，此标准完全适用于任何一个病人。囊虫病、流感、猩红热之类的病症，在所有人身上的发作方式都是一样的。这就可以解释：为什么对一系列症状的研究、尽可能精确地描述这些症状，如果可能的话将它们量化，这都代表着医学上的一大进步。通过进一步的发展，每一种标准都能够以量化的形式确定下来，如果检测结果在正常的变化范围之内，那么此人是健康的，否则就是病人。现在所有的医学检查基本上都是按照同一种模式设计的，就像我们都了解的血液测试一样。
尽管这种程序在医学上非常有用，也许在另外一些领域也很有用，但它在管理领域却毫无用处，甚至会产生破坏作用。正如我在本书中多次强调的，如果不考虑我在后面将会分析的少数例外情况，那么，在管理中真正重要的不是那些可以标准化的东西，而是某项管理任务的具体特点以及某个人的性格特点。
对管理者的典型要求包括性格和能力，例如与人交往的能力、应对压力的能力、决策能力、创新能力、变革能力和团队精神。这些标准或类似的东西几乎存在于每一个组织中，由于我在本书第一篇已经解释过的原因，这些标准最后变成了一套对于最佳管理者的特征描述。在最好的情形下，这些标准试图说明管理者应当拥有的一般能力或典型能力。但即使是这样，它们也是无法应用的，并且很容易误导别人。
在绩效评估中，使用这种标准会产生一种荒谬情形，那就是具备常识的管理者会本能地拒绝使用它，而这种拒绝又是有道理的。在以下两种情形会出现这种问题：当组织不需要创新能力甚至它会给企业带来危险时，我们却不得不评估员工的创新能力；当某人从来没有或很少作决策（更不用说重要的决策了）时，我们却不得不评估他的决策能力。如果某项工作不需要与人打交道，我们为什么还要评估人际交往能力呢？在这种情形下，它对此人绩效的影响并不大。
现在，我当然不再反对此类规定了。我只是反对那些（不管是否有意而为之）描述最佳管理者的典型特点、希望找到一个全面型天才的行为。
我们基本上可以很轻松地避免这种按图索骥的问题。我们要做的是只关注具体特点，而非抽象特点。正确的问题不应该是“管理者一般需要符合哪些要求”，而应该是在这家具体公司特定的情形下，针对这个具体岗位需要员工符合什么要求。
也许，在某种程度上，有些因素是可以总结推广的，因为它们在很多情形下都很重要。例如在体育运动方面，训练和力量总是很重要。但这也正是一般性归纳总结的局限所在，我们到底说的是何种训练与哪种力量呢？百米短跑需要的训练与马拉松是不同的，这两种运动的训练完全不同，而且彼此排斥，而举重运动员需要的力量也不同于跳高运动员。
对于每一种运动，非常精确地描述出它所要达到的要求以及所需要的训练是可以做到的。然而，如果把这些加总并归纳到一起，那我们所得到的结果就没有用处了。
当然，滑雪运动员必须会滑雪。但只是说会滑雪实际上没有任何意义。只有当我们这样问才有价值：如果我们面对的是一个高山速降滑雪运动员或障碍滑雪运动员，他需要在哪些方面达到一定水平？此外，还必须针对具体的个人问这个问题才有价值。因而，如果某个高山速降滑雪运动员与竞争对手相比体重较轻，那么，他有可能经过适当的技巧训练而弥补这个缺陷。只有到了这种程度，相关分析才会变得有价值，而且很实用。
因而在某种程度上，我们能够确定百米短跑运动员、跳高运动员、铁饼运动员所需达到的要求。然而，对于一般的运动员或普通的经理，我们几乎无法确定对他们的具体要求。即使可以做到，也会因过于普通、含糊而令我们无从做起。人们可能说，那如何确定对十项全能运动员的要求呢？确实有很优秀的十项全能运动员，但他们就像天才管理者一般稀少。