现在我们并不缺组织内部的数据资料；相反，我们掌握着太多的数据，但是，我们需要的信息却总是短缺。我们并不能肯定地说：所有的管理人员都掌握了从数据资料中获取有用信息的方法。尽管单凭预算本身并不能解决这一问题，但它却是让我们走近解决方案的办法之一。
下面的说法实际上是不言自明的。但是，经验反复告诉我们，对这些事实进行解释也是很有必要的。下面的内容涉及预算的编制、执行和控制。
从差异中获取信息
格利葛利·贝特森[1]在对信息进行定义时把它与差异联系了起来。他说：“信息是一种能够区分重要的、有意义的东西的差异。”这种差异非常重要，并且很有价值。
因此，一项预算必须对其最重要的条目进行比较，并体现其差异。不但要在预算控制阶段这样做，在预算的实际准备阶段就要这么做。对比双方的确定取决于具体情况，并且必须对此做出界定。大体上，它总是与上一个时期或者公司内部有可比性的其他部门在业绩、基准指标和其他重要预算项目上进行比较，特别是在预算编制过程中出现了结构性变化的时候（比如，增加了外部贷款与此同时减少了内部融资，或者用高品质的原材料替换了质量一般的原材料）。
[1]Gregory Bateson.Steps to an Ecology of Mind.纽约：1972.
最好用书面形式解释差异
通常这种差异并不仅仅是指消费或者支出增加了，还包括费用使用方式的变化。例如，产品范围或原材料范围发生了改变，质量和价格、批量、批次、客户的订货结构以及订货模式发生了变化，非营利组织的项目发生了变化。这些都必须进行确认和解释。尽管数据和数字看上去很客观，而且人们也经常这样认为，但它们并不是客观的变量。人们需要对它们加以说明，而且往往是非常宽泛的说明。所以，进一步的解释就变得很重要了。
既要分析消极性偏差，也要分析积极性偏差
人们总是详细地分析消极性偏差，这很正常。由于人们将注意力统统集中于此，导致积极性偏差通常被人们所忽视。我们在哪些方面取得了超出想象和预算的成绩？原因是什么？这些问题很少被提及。当组织存在以前并未察觉的特别机遇或优势时，积极性偏差往往是最早出现的信号，并且往往是非常可靠的信号。如果不对积极性偏差给予特别关注，这些东西就不可能被发现。因此，这就要求财务主管在为管理会议作准备时，不仅要查明消极性偏差，还要关注积极性偏差。凡是出现积极性偏差的地方，往往都是值得我们追加投入和人员的地方，因为我们通常可以预期它会带来超出正常水平的高产出。正如商界人士常说的那样，预算是控制资源分配的一个工具。
每一项预算都必须包含结构性信息
这就意味着必须涉及预算诸条目相互之间的百分比以及它们与时间及其他变化的关系。最重要的条目应该表现为经济指标，对每一个指标的基础都应该做出清晰而细致的说明。
为了进行正确的分析，仅与前一时期作对比是不充分的。时间对比的最佳方式就是利用移动平均数，比如36个月或48个月。从中得出的移动平均数及其发展规律又可以为趋势分析和预测提供重要信息。就像我们从感知心理学和大脑心理学的研究中看到的那样，我们可以从这些移动平均数的数据中总结其变化模式，而这些模式又能提供有用信息。
当然，移动平均数仅仅是找出变化模式的几种方法之一。但是，其他几种方式的应用有时会涉及专业知识。
预算比率
除了应该有绝对量的预算条目（如收益和支出）以外，还应该包括一些比率。[1]
尽管这些比率的选择在相当大的程度上取决于具体情况——小企业当然不同于大企业，制造型企业当然不同于服务型企业——但是在所有情况下，有几个比率都是必须考虑的。我在本书第三篇目标一章中介绍标准的目标领域时已经谈过这些比率，在此我想重述一遍。
·市场地位及相关事宜：客户收益、品质、市场份额等；
·创新：上市时间、成功率、重大创新；
·生产率：全要素生产率及其各组成部分，如资金生产率、有形资源生产率、工作生产率、劳动时间和知识生产率；
·人力资源：人员流动、缺勤率等；
·资产流动性和现金流量；
·盈利能力：最基本的指标是税息前的资本收益率，之后可以对它进行进一步的细分和调整。
在所有这些领域中，每一个都可以建立一套扩展化的比率系统，其具体细目应当由专家来确定。但是，每一位管理者都应该了解这些最基本的比率。
[1]参看Hans Siegwart, Kennzablen fru die Unternebmungsfubrung，波恩/斯图加特/维也纳，1998年第5版。
特别提示
预算是针对未来工作的工具
有效预算的核心和基础常常可以归结为这样一个问题：我们希望从这些重要的活动领域中获取何种结果？预算不应当是根据过去的实践对未来进行简单推导，凡是只对过去进行简单外推的企业迟早会陷入困境。预算是而且必须是对未来意图的说明。
预算是一种工具，它可以使每一项事物都变得非常清楚，把这些事物——包括长远规划、蓝图、战略、创造力与创新——联结成一个整体并进行总结，同时从企业中清除那些无关因素，并对资源进行重新配置，等等。每一项工作都必须接受下面这个问题的指导：下一阶段我们要采取什么措施去实现这些意图？
资金数量是实际数量的“简略表达形式”
人们经常使用货币单位来制定预算，预算的表现形式就是货币，这就导致一些流传甚广的错误看法。
我们应当只是把资金数量看作实际数量的一种“简略表达形式”，因此，只要实际数量没有变化，资金数量的调整不会对最终结果产生任何影响。
成本控制只是预算的结果而不是目标
良好的财务预算要求我们全面、细致、负责地考虑预期的结果和必要的方法措施。
如果只是把预算看作成本控制的工具，那它不大可能会产生效果。大多数员工将会发现：预算不合理并且带有官僚主义色彩，它甚至会蜕变成一种障碍。预算更为重要的功能是分析成本的来源、成因、细化开支和上文提到过的对资源使用和组织优先事项的控制。
偶尔选择零基预算
为了减少预算过程中危险、幼稚的根据过去推导未来的行为，并且迫使员工对所有活动进行谨慎的考虑，不时地从零开始为某个活动领域编制预算是很有必要的，它可以让我们挣脱之前的种种限制因素、惯例和条件的束缚。
尽管这项工作十分耗时而且很难，却非常值得去做。因此，我们应该经常有选择性地采用零基预算，无须覆盖每一年的每一项活动，只需在更长的时间间隔内针对每一项活动进行一次即可。最重要的是，对于关乎成败的关键性活动应该持续地采用这种方式进行预算。
生命周期预算：可以摆脱日历年度和财务年度的束缚
预算通常以12个月为一个周期，从原则上讲这是非常必要且合理的。然而，并不是所有的工作都可以压缩在12个月内完成。如果试图这样做，那就会有割裂事物之间自然和逻辑联系的危险。如果一项预算要在多个周期内才能最终完成，那么多周期滚动式的预算应该是12个月的固定周期预算的一种改进。但是，不论如何编制滚动式的预算，我们都要进行人为的、（很大程度上）武断的周期划分。
造成大量成本超支的主要原因并不是缺乏纪律、无节制的浪费、控制不严或松懈，而是没有把项目的后续成本考虑进去。这就是人们发现自己突然身陷资金泥潭的原因。我们做出一项决定之后，就应当由自己承担接下来的后果。这正是监事会和董事会审批预算往往不成功的主要原因之一。我们在这件事情上并没有发言权，却被迫接受随之而来的一切。
预算失误的最典型例子就是美国国防部以前的行为方式，它在各种政府管理部门和许多其他组织中是很典型的。采购新式武器系统时，它的预算仅仅包含了第一年的开支。然而这样做的结果就是只有启动时期的成本被记录了下来，却无人了解其后续成本。只是在麦克纳马拉[1]任职期间引进生命周期预算之后，我们才能了解其后续成本。现如今，该项新式武器系统在生命周期内的全部成本（包括保养和服务、配件、培训、操作人员和系统报废等）都已被纳入到预算中来了。[2]
当然，也会出现差错，因为预算的制定必须基于各种假设。然而，与只是作未来12个月的预算相比，这种预算强迫我们以另外一种更实际的方式来认真思考相关的各个方面。
一般而言，我们总是应该把下面这个假设当做指导：大量的成本并不是消耗在失败的项目上，而是在成功的项目上，因为它们产生了高额的后续成本。所以，我们要特别为成功项目的后续成本做好准备工作。项目失败确实会造成企业死亡。但是，那些经历过成功却因无力承担成功之后的成本而破产的企业，更具悲剧性。
[1]See Deborah Shapley, Promise and Power.The Life and Times of Robert McNamara, Boston1993.
[2]See also Hans Siegwart, Kennzablen für die Unternebmungsfübrung, Bern/Stuttgart/Vienna, fifthediton 1998.