在过去几年里，很少有人提及“常规行为”一词。直到现在，人们还是把注意力集中在创新、变革和灵活性上。常规行为和使事务常规化似乎与这些不兼容，于是就被抛弃了。尽管我承认（并且不想否定）创新和灵活性的重要性，但是，和它们一样，常规行为也有自己的价值。因此，我们不能不加区别地完全否定常规行为。常规行为在保持生产率和保证组织功能稳定等方面，都起着十分重要的作用。而在每个组织中，这两者又是至关重要的，即使在许多场合其重心可能会暂时地放在灵活和创新上。
和稳定的生产率、效率一样，常规化并不需要我们每个钟头、每天、每周都非常频繁地做一些事情。常规行为是自动形成的。当我们不得不去重复做某些事情，而耗时越来越长时，这就表示已经出现问题了。在这种情况下，组织还没有形成常规行为。
在需要这些非常规流程的时候（即使不是很频繁），它们必须得到非常专业的执行。例如，公司必须参加的传统的两三次交易会或展览会、每年一次的圣诞庆祝活动、一年一度的全体大会、每年三到五次的董事会等。这些事务都不是经常出现的，以致公司无法将其变成常规行为。然而，每件事都非常重要，需要用最高的专业化水平来进行组织，而这种专业化水平必须是与做常规行为一样高的专业化水平。
核查单可以把这样的事务纳入控制范围，并且是这方面最重要的工具。不管我们喜欢与否，它在事务控制方面都能发挥出不可估量的价值。如果没有使用核查单，那么，国际航空运输业早就崩溃了。核查单可以帮助我们把流程中可以常规化的部分变成高效的常规行为。
管理者必须认真思考在哪些地方、以什么方式来使用核查单。他们不一定要频繁地使用，也不一定要使用非常复杂的核查单。但是，这些单子会帮助管理者保持对前面提到的几种情况的控制，并帮助他们自信轻松地驾驭这些流程。最重要的是，核查单有助于管理者应对许多更为艰巨、更为复杂的任务。这对于创业者取得成功或者管理者的职业生涯而言，都是极其重要的。
维持关系的系统
什么使得管理者富有价值？什么是他们的资产？严格说来只有两件：他们的经验和在人生中建立的关系。
就像任何有经验的人会告诉你的那样，关系需要不断地保持、培育和滋养。如果某个关系被我们忽视了若干年，那么，当我们需要时，此关系就很难立刻轻易地恢复。人们都很聪明，不会不知道这一点，也不会忽视那些有价值的关系。也许有人会故意迎合那些对他们有价值的人，这当然也会被对方发现，并往往会让人觉得有点厌烦。
对工作效能和个人生活效能感兴趣的管理者，尤其是期望达到事业顶峰的管理者，必须建立一套维持关系的系统。有句话在这里同样适用：做事的方式并不重要，重要的是把事情做成。我们可以通过多种方法来建立这套系统。
但我们不必像一位大银行的董事长那样：在大办公室里有若干位秘书帮助他整理各种关系；他命令他们记录所有相关事项，哪怕是最无关紧要的；他知道那些重要人物的爱好（这对他很重要），知道他们喜欢哪种酒，清楚他们的妻子喜欢什么花，知道他们的兴趣所在；他从不错过帮助那些人的机会，或者做些取悦他们的事。这种持续地、有目的地建立起来的关系，对他是极为重要的，并且帮助很大。
如上所述，我们不必像他那样体系化。但关系很重要，并且需要维持。这一点人人皆知，以致不用再提。但我发现，当我谈论这一点时，大多管理者会同意我的观点，遗憾的是，他们很少会这样去做。
秘书的使用
到目前为止，我只是一带而过地提过秘书。不论是否配有秘书，我们都必须对工作方法中的八个基本问题进行协调，并且有条理地把它们纳入控制之中。但是，当然，是否有一位出色的秘书辅佐我们的工作，会对解决问题的方式以及个人工作方法产生重大影响。
由于技术进步，有人正式预言管理者将不再需要秘书，这个职业会消亡。但我认为在可以预见的未来这种情况不会发生。
某些类型的管理者以前配有秘书，现在不再配备秘书，将来也不会再配。这确实是事实。这样的管理者并不是名副其实的管理者，他们只是些执行性的经理人员。他们应当自己做经营工作和联系工作。而其他的管理者（真正的管理者），则不得不比以往更多地依赖他们的秘书。在这种情况下，设法节省在雇用秘书方面的开支则完全是一个错误的选择。
所谓的秘书工作，在内容方面已经有很大改变了。她们依然要打字、管理文件、接待来访。但是，这些并不是她们的主要工作。首先，她们要帮助管理者安排工作；其次，如果使用得当，她们可以成为助手，提高管理者的绩效，并且对管理者施加正面影响。然而，管理者必须学会如何正确地使用秘书。
很多管理者不愿意在这方面花心思，他们简单地认为自己自然而然地就会使用秘书。可是以我的经历来看，这是个严重的错误想法。我做了20年的管理顾问，只见过很少几位管理者能自己掌握这个技能。几乎所有的人都必须学习才行，并且我没遇到过多少在这方面下工夫的人。我们时常抱怨在秘书身上花费太多而得到太少，而实际上，大多数管理者并没有发掘出秘书身上的巨大潜能，这真是让人不可理解。
本章中所涵盖的内容不应被归结为偶然。就像我在开始时说的那样，它们是高效工作的基本方法。高效管理始于此处，如果我们不去采用这些方法，就很难获得管理成效。
我很清楚，这些不是精彩有趣的话题，它们没有学术研究作为论据，几乎从没有被系统地教授和学习。相反，人们如同传播一种习惯一样地传播它们，要么是口口相传，要么是从别人身上学习。通常，管理者们通过不断地试错，不断地探索，会逐渐提高这方面的能力。其实，通过这种方式也可以实现目标，不过这是个漫长而艰辛的过程。这就是在每个组织中，大量的潜能还没有被发掘利用的原因所在。并且，许多所谓的冲突、交流障碍、人际关系难题等问题的起因，都与工作方法的缺陷有关。
有的读者可能从事员工选拔或招聘工作，需要做出与人力资源相关的决定，我建议这些读者在考核员工时，把工作方法也列为一项标准。当然，在决定是否录用某个员工时，不能仅看工作方法，但是，没有个人工作方法或者忽视这一问题的人绝对不能录用。工作方法并不完全决定成败，但没有工作方法或者工作方法存在缺陷，往往会导致失败。
工具五：预算和预算编制
预算是对管理者要求最高的工具之一。
预算是对管理者要求最高的工具之一。一份合格的预算申请往往要求预算编制者掌握企业管理知识、事实依据及二者的相互关系。遗憾的是，甚至许多工商管理专业的毕业生都不会编制预算。预算领域的专家自然是那些已经获得财务管理和会计学学位的人员。可是，学习其他专业（诸如组织、人事管理、市场营销、IT管理及其他专业）的人员以及理工科毕业生或律师几乎都不可能熟练掌握预算和预算体系。
因此，许多管理者非常乐于将这个最重要的工具交给其他人。这无疑是现在企业内部的实际情况。不过，在非商业领域的机构中，这种情况更糟，该领域的人员的确难以掌握此项技能。
在某些非商业领域的组织当中，雇员似乎根本不关心数据，这会损害他们组织的有效性和可信度。我们经常可以从他们员工身上观察到某种形式的自负，员工们以不了解那些世俗的财务问题为豪，这在文化机构和非营利组织中尤为普遍。在这些组织中，用来指导活动的有价值的、透明的预算、相关制度以及运转良好的专业化会计系统，都被误认为是有害于公众利益或过于物质化，与文化和艺术相悖。
几乎无一例外，只要内部员工持有这种有失偏颇的态度，从长远来看他们的组织就无法实现自身目标，尽管这个目标也许非常宏伟。即使收到了大笔资金，它们仍然会面临财务困境，因为它们自身丧失了可信度，朋友及捐助人会离它们而去。因为这种态度会滋生出职权滥用、欺诈、腐败等一系列问题，它们常常会陷入丑闻的泥潭之中。与公司相比，在非营利组织中，简捷的预算与合理的预算机制更为重要。
本章的基础主要是彼得·德鲁克的观察，同时也涵盖了其他学者的研究成果。我的经验屡次证明这些观点是正确的。德鲁克也是为数不多的意识到预算可以作为管理工具而不是作为财务和人事管理工具（当然它也是）的几位学者之一（如果不是唯一的一位学者的话）[1]。遗憾的是，在管理方面的文献中几乎找不到任何关于预算和预算体系的有用信息，几乎只是在有关金融学、会计学和审计学的专业文献中才对它有所涉及，这可能就是人们对其知之甚少，当然更谈不上精通此道的主要原因之一。在营销、研发以及人事管理领域中，甚至在非营利部门中，几乎没有人需要阅读财务管理或者会计学方面的专业文献资料。所以在接下来的章节中，我将会把内容限定在每个管理人士都应当熟悉的那些方面进行阐释。当然，专业人士会希望讲得更深一些。
合理使用
我们不能把预算和预算流程看作财务部门和审计部门的专有工具。全部管理人员（这就意味着，每一个管理者）都应该把它们当作最重要的工具之一。
我们必须制定预算，尤其是那些承担某些职责并对其结果负责的管理人员（不论他们负责什么部门——利润中心、成本中心、营销中心、事业部、业务领域抑或子公司，等等）更应该使用这一工具。下面将详尽阐释这样做的原因。
（1）预算是经验丰富的管理者的最佳工具，因为他们可以以此来有条理地安排全部计划，并围绕它来部署工作。对于经验匮乏的管理者或是刚刚接任新职位的管理人员而言，预算是他们了解企业和自身工作领域的最佳工具。
从头开始为企业编制预算，可能是让人们掌握并深入了解企业的商业特性、相互关系及其“合法程度”的最佳方式。遗憾的是，在绝大多数公司中，新员工在接受入职培训的时候几乎完全忽视了这方面的内容，其中的原因我还不甚清楚。尽管新职员在培训中所学到的其他技能也非常重要，但是，只有当他们真正着手编制一项预算，并且他们的预算方案被两次甚至三次驳回重新修订的时候（因为他们在开始的时候往往还不能做到正确编制），我们才能说他们真正掌握了一些这个领域的相关知识。
（2）它是配置核心资源的最佳工具，尤其是人力资源配置，预算基本上是让资源提高产出效率的唯一工具。
（3）它是事先规划协调某一领域或整个公司全部活动的最佳工具。如果部分和整体之间的互动存在障碍，我们经常把这一问题归结为组织性难题，并对人员进行重新调整，但实际上它很少是组织性难题。与调整整个组织结构相比，把预算作为协调工具可能效果更好，更为简单。
（4）预算是将某一部门的员工，包括其管理者，融入整个组织当中的最佳工具。总的来看，融合是一个经常讨论的话题，并且被看作企业文化中的一个话题。员工应该认同他们的企业，企业应该成为一个“大家庭”，等等。然而，到目前为止，只有少数企业想到了要把预算作为整合工具。
（5）在以下方面，预算是唯一的也是最好的工具：它让我们知道计划应当如何修订、在何时修订、哪些偏差需要调整，更重要的是，它让我们知道预算的基础——现实环境及其假定——发生了哪些变化。
（6）最后，预算为有效、顺畅的人际沟通提供了重要基础，心理学家几乎没有认识到这一点。当沟通的内容并不明确的时候，控制沟通进程就没有什么意义。然而，预算及其影响十分重要，足以成为沟通中的主体内容。这些都是员工应该了解和交流的，它也是员工的工作重心。
以上几点足以为我们重视预算及其编制（而不是把这项工作交由财务主管完成）的理由。财务主管的工作也不会减少，这一点几乎不言自明，事实上，在这方面他们仍然有很多工作要做。实际上，管理者重视预算会对财务主管的工作有相当大的促进作用。管理者越是积极参与预算工作，人们就越是能理解预算工作，预算工作也就越受重视。
[1]德鲁克，《管理》（Management），纽约1974，第5版，伦敦1994，第412页及之后。