这些也是会议，并且是最常开的会议，对它们的准备也是最差的。在这些会议中，经常讨论的东西都是“即兴的”问题。我相信，这是一个严重的错误，这也是它没有效率的最重要原因之一。一个管理者不应该轻易地让某个人这样表示：“我必须和你谈……”或者让人随意地闯入自己的办公室，提出：“…我能否尽快地和您……”
管理者去追求一种“开放式氛围”是可以理解的，管理者必须让他的员工觉得自己是易于接近的，但这不应该蜕化为低效率、随意要求和缺乏会议准备。我们并不需要有一份正式的、书面的议程，但应该形成一个主动询问的好习惯。“你想和我谈谈吗？谈什么内容？其目的是什么？从我们的谈话中各自能收获什么？我们大概需要多少时间来开这个会议？我如何去准备？”这样我们就能更好地知道，这个人是否只是想尽快地告诉我一些事情，或是他想从我这里得到一个我单方面的、只需几分钟就做出的决定，诸如，快速地浏览关于某个公司问题的最新报道，并简要地考虑几种备选应对方案。
问完这些问题，我们就应该督促下属去为会议作准备（哪怕会议很短），并且让他们去考虑：这次会议的成果应该是什么。
所有下属在访谈中都会抱怨，说他们的上司和他们在一起的时间太少了；而管理者则抱怨他们和下属在一起的时间太多了。两种说法都是对的！一个人的时间总是有限的。解决问题的关键并不在于花费更多的时间，而在于让我们有限的时间更有价值。关键是做好会议准备。
许多管理者经常忽视以下事实：实际上，他们和下属开会所占用的时间是很少的，通常只会花10~30分钟来简要地讨论一个问题，然后每个人就会回到岗位上去工作。
然而，有一种会议必须超过一个小时，大部分情况下可能需要两个小时，也许时间还会更长。这种会议不是研究某个具体问题，而是研究人员问题，例如人与人之间的关系。对这种会议必须投入时间，人们要花时间说明他们的想法，寻找恰当的表达方式，克服那些可以理解的恐慌。
一个管理者有时会遇到这种情形，在谈话开始前，如果问下属：“你要和我说什么事？”这个人会避开问题，不直接回答，他会说：“我更愿意和你面对面地交流……”此时，管理者必须对这个信号做出反应。必须避免在另外两个会议之间插入和这个人的谈话，而最好可以直截了当地回答：“真遗憾，我今天实在没有时间，明天我不在办公室，周四法国的客户要过来，但在周五，10点以后，我们可以好好地谈谈……”
偶尔也会出现很紧急的情况，必须马上进行谈话，其他的安排要作相应的调整。然而，这并不是常见的情形。
本质上，人与人的关系问题不宜草率处理，在公司里和私人生活方面都是如此。解决这类问题通常不需要心理学方面的理论，而是需要时间、关注和耐心。除此之外，其他任何东西都不是真正重要的。
会议不应该蜕化成社交活动
会议的目的是获得成果。这是工作，而非闲暇时光、享受或娱乐。尽管人与人之间的关系对会议确实有着重要的影响，但会议的目的不是为了处理人与人之间的关系。我在研讨会上和演讲中阐述这种观点，有些到会者会觉得这有点过于严格了；他们担心，如果这样做，就似乎显得有点专制了。实际上这些担心完全是没有理由的，它只能表明人们并不关心有效管理问题。我们可以（也应该）用一种让人容易接受的、礼貌的、合作的方式去应用有效管理的相关原则，但是，假如我们想变得富有效率，这些事情就必须去做。
许多人还担心，如果这样做，人际关系就会被忽视。这是一个误会。这些人把“工作”和“社交”混淆在一起了。当然，在会议之前或之后（或在中间休息时）进行一些友好的交流、聊天、询问别人的健康状况、谈谈上周末的足球赛，这些并没有错，但是这些东西不应该取代会议上要完成的那些工作。我相信我们必须很好地区分这两种情形。
会议的议题类型
会议议题要根据具体环境和场合而定。有了议程中的议题，会议的主持者就可以判断：哪些东西是重要的，哪些则不是。这是他最重要的任务之一。做不到这一点的人或者用琐碎小事浪费到会者时间的人，既没有效率，也不会得到尊重。下属们参加这些“无聊会议”，仅仅是因为他们必须参加，别无选择——他们必须靠公司来发薪水。然而，他们很快就会对会议的主持者形成自己的看法，管理层的权威和下属对其的信任不可避免地会受到影响。
选择会议议题没有一个固定公式，因此，我也就无法提供一般性的建议。议题取决于具体情境和个人因素。但是，对以下三类重要议题必须进行正确地区分，并提前想好应对之策。
真正的标准议题
在每次的管理层会议上都会不可避免地涉及这些议题。在一家公司中，它可能包括新订单、生产能力的利用、资金流和能够相互对比的关键的财务指标。每个组织都有这样的标准议题，必须进行定期讨论。当然了，议题会因组织的不同而不同。在一个公司、医院或政府机关中，议题会有所区别。这些是定期重复出现的议题。
长期议题
这些议题也是定期重复出现，但仔细检查之后发现，它们不是标准议题。之所以会重复出现，是因为它们并没有得到适当的、彻底的解决。例如，公司研发部门的内部氛围、顾客X的抱怨、职员Y的问题、机器Z的不合格率。
这种情况不应该长期存在。要么把这些问题列入会议议程，拨出足够的时间来最终解决它们，要么通过其他途径来解决。如果没有别的办法，就应该派一个有能力的人，或组成一个工作小组去进行彻底的调查，然后由他们制定一个解决方案。
各种其他议题
有这么一种人，他们经验丰富，精通整个会议的动态进行过程。他们耐心地等待，直到议程上所有的议题都解决完了，然后在每个人都累了的时候，他们再提出自己的想法，希望能够在“其他议题”的名义下迅速获得通过。
我们不应该容忍这种情况。“其他议题”意味着各种各样的想法，因此，它们通常不是特别重要。会议主持人不应该让这些内容进入会议。
在议程制定之后和开会之前的间隔期内，假如发生了某件重要的事（并且必须明确得到处理），那么在会议刚开始时就要考虑一下它，这样（如果有可能的话），根据最近这件事的具体情况，部分或全部地重新调整会议议程。在如今快节奏的社会中，这种情况肯定会发生，我们必须对此做出反应，这是显而易见的。但是，除此之外的其他议题就纯粹是在玩会议技巧了。容忍这种情况的发生，对此毫无反应，就表明组织管理是低效率的。
没有行动就没有议题
在大多数组织中，真正的薄弱环节是执行这一项。往往是做了很多的工作，但是成果不显著。
在相当大程度上，这可以归咎为会议纪律不佳。每个议题进行完，会议主持者都要确保形成一套明确的必要措施，从而使得会议上所制定的决策和决议是可以执行的。为了做到这一点，必须关注下列问题：需要做什么？谁要为此负责？项目完成后的最终报告或中期报告的上交时间是什么时候？
我们应当把这些要点记在会议记录上，主持者的任务是确保决议的执行。主持者必须为这些已经决定的措施设定一个时间表，并且按照这个时间表组织检查。只有当到会者认为并确信主持人不会遗忘任何事情、对解决相关问题的态度非常认真时，会议和主持者才会得到重视，效率才能有所提高。
会议不应该一无所获。当我们为解决问题和做出决策而召开会议，并为此做出努力、投入时间时，无论做了何种决定，都必须有相应的跟进行动。否则，会议就会变成没有任何价值的辩论会。当然，也有可能会后几天发生了一些事情，使得会议上制定的措施没有用处了，因为这些措施不再适用或重要了。因此，唯一正确的做法就是不去执行这些措施。但这是一个值得深思熟虑的决定，并不是要把这件事简单地忘掉，或让它走向失败。
争取达成一致意见
达成一致意见是很重要的，因此，我们要下大力气去争取一致同意。然而，积极努力去争取一致同意，与在大多数管理者身上常常可以看到的“老好人”倾向，是完全不同的两码事。
关于这个问题的基本要点，我们已经在决策那一章分析过了。因此，概括地说，快速达成一致同意的现象总是令人生疑的。这往往只是到会者缺乏勇气表达自己观点的结果，或者没有对问题进行深入思考。大家一致赞成的决议总是很危险的，其执行过程通常会有阻碍。只有到了那个时候，各人真正的立场和利益诉求才会浮现出来。
就像在前面章节所讨论的那样，要想达成真正的一致意见，只有一种途径，即通过不断地争执；表达不同意见也只有一种途径，那就是公开地表达。剩下的选择就都是权力操控了。权力操控也许会提高个人权力或声誉，但它无助于高质量地解决问题，更不必说提高组织的执行能力了。
需要做会议记录吗
是的，通常是需要的。正式的会议要求有正式的会议记录，它甚至可能是逐字逐句的记录。其他的会议同样需要记录，哪怕只是一些简单的记录。至少，决议、措施、个人承担的责任和最终的截止期限必须记录下来，这是不能省略的。
它与官僚作风没有关系，而与有效工作有关。有效率的管理者不会依赖他们的好记性或者他们的同事、上级和下属。他们做记录的原因有两个：首先，这使得他们的大脑可以有空间去记别的事情；其次，这使得他们能够做到条理清晰、责任明确。这让他们变得富有效率。