导言
工具并非管理这种职业的目的和目标。
本篇讲的是有效管理的工具，或者更确切地说，讲的是那些必须当成工具的事物，只有这样才能使管理者变得更为有效。我在这里提到的这些工具，本身并不是工具。没有人天生就知道它们，我们在学校里也学不到这些东西。
某种程度上，对工具的掌握可以说明一种职业的性质。一个懂得如何使用凿子的人就是个石匠——他或许只是业余水平，或许仅是追求自己的爱好——但此人并不一定就是个雕刻家。不论他是否有一张学徒证书或高级工艺师证书，不论他是不是该行业协会的成员，也不论他是通过何种途径学会使用这种工具的，他都是一个石匠。使用工具的目的则是另外一个问题，它可以用在好的方面，也可用在坏的方面，这并不取决于工具本身。
为了熟练掌握一种工具，必须进行练习。精通一种工具的唯一途径是不知疲倦地、周而复始地、永不停止地练习和训练。没有别的途径。仅仅通过练习能否成为大师级的人物，则是另外一个问题。在大部分情况下，至少需要某种基本的天赋，但是，问题的实质不在于天赋，而在于通过使用工具能取得何种结果。这就是我们所说的效能。它要求持续不断的练习，这都是被经验和各类分析证明过了的。从一些人身上也可以观察到这一点，他们通过努力达到了较高的熟练程度，甚至进而成为大师级人物，例如有所成就的运动员、音乐家和外科医生。
我向管理者推荐的这些能提高效率的工具，都是非常不引人注意的，相当平凡。这就导致一个问题：它们没有得到足够的重视，甚至没有被真正理解。人们往往关心更为复杂的、更引人瞩目的事物。在培训班上，我经常会在讨论工具这个话题之前，和到会者做些小游戏。我会问他们：你们心目中的工具是什么。在最近几年里，大家的第一反应都是电脑。电脑毫无疑问是一种工具，但它对任何人来说都是一种工具，因此对管理者而言，它并非是有针对性的或基本的工具。
然后现场会有一会儿停顿，到会者在思考。如果我问的是一个工匠、锁匠或泥瓦匠，在问及他们最重要的工具的时候，没有一个人需要思考。而管理者总是要思考，他们对这个很抽象的范围并不熟悉，因此往往会给出不确定的、犹豫的、充满疑问的“答案”，而不是真正的答案。这些答案通常是非常复杂的事物：资本支出预算、现金流分析、可行性分析、成本收益分析、关键路径技术……不一而足。
这些确实是工具，但我认为它们只是专家手中的工具。只有少数管理者需要掌握这类工具和方法；或者换一种说法，每个组织都要有一些会使用这些工具的人，但是，不必每个管理者都要掌握这些东西。正如本书前面已经分析的那样，在这里最主要的问题是：各个组织中的每个管理者需要的是什么，管理者总体上应掌握何种工具？
许多管理者并不熟悉他们的工具，也没有应用过它们。对于大部分管理者而言，这确实是事实。有少数管理者认为自己能很好地使用工具，实际上，这些人不是自大就是愚蠢。另一方面，大多数管理者甚至不了解这些工具的存在，更不知道它们的重要性，他们不相信工具在管理这种职业中竟然也如此重要。
当然，工具并非管理这种职业的目的和目标，尽管就像我上文所提到的那样，工具在某种程度上可以决定管理这种职业的性质。登山者的工具，如绳索、冰锤和安全装备——无论是出于何种目的，它们都不是登山的目的，它们只是我们登山时必需的东西。
我认为管理者应当有七种工具：会议、报告、工作设计与任务控制、个人工作方法、预算、绩效评估和系统的“垃圾”处理。在如今这个服务型、信息型和知识型的社会环境中，这些工具的重要性甚至比以前还要高得多。一个管理者成功的根本要素之一，就是精确地、专业地使用这些工具。
这并非是个令人兴奋的话题。但是，把那些会使用工具的人的工作量、工作方法、工作成果和那些不使用工具的人相比较时，结果就会变得很有趣，富有启发性，有时甚至还能令人激动不已。这就是专业人员和业余爱好者之间的区别。当管理者掌握了这些工具后，最显著的变化是他们的工作量和他们所处理事务的复杂程度大大提高了。
和上一篇一样，我在这里也会集中讨论此主题的少部分内容，它们直接影响使用工具的有效性。如果这些内容不够令人兴奋，我至少会把它们阐述得尽量透彻。
关于“工具”可能还有另外一种解释。我已经说过，大多数管理者对工具不太了解，有些人似乎不太喜欢这个词。当然，我不反对人们使用“器具”这个词，毕竟，关键问题不在于术语本身。
工具一：会议
会议的目的是获得成果。
管理者在会议上投入了相当大比例的时间，这个比例通常相当高。80%的高层管理者在接受采访时声称，他们会在会议上花60%的时间；而80%的管理者则称60%的会议都是没有效率、毫无收获的。无论我们从哪个角度看，这都是一个难以接受的结果。会议能够，也必须是高产出的。倘若我们遵循一些简单的规则，会议就可以变成一种非常有效的工具。
减少会议次数
提高会议的效率应当从取消某些会议开始。大多数组织的会议过多了，这主要是由以下几种原因引起的，而技术变革将会使这些原因在将来变得更重要：组织结构变得日益复杂；组织中出现了越来越多的工作小组和团队；许多管理者只是想当然地召开会议，而没有思考它们是否真正必要；专业人才的数量在增加，但限于他们狭窄的专业领域，根本无法凭借一个人的能力从始至终完成某项任务，他们需要其他人来帮忙。
因此，如不采取有效措施，会议的数量还会继续增加。此外，每一次会议都会让一系列后续会议成为必要。每次管理层会议通常意味着会给管理团队的每个成员分派工作，相应地，这些人又要在下面的事业部或部门中召开更多的会议。
因此，最重要的第一步是停止这种快速增加的会议，这种形成越来越多会议的自动机制必须消除或进行控制。
因此，我的第一个忠告是：不要开会！当我们有开会的冲动时，应该先停一下，并且问问自己：这次会议真的重要吗？有没有其他的方法去做这项工作或解决这个问题？只有在经过周密考虑以后，或者实在没有别的（或更好的）办法时，我们才应该召开会议。
需要特别注意导致会议任意繁殖的一个原因：团队合作。团队合作已经非常普遍了，但它也是无效率的一个根源。很多“团队”实际上不是一个团队，他们只是一个群组，领导没有经过太多思考就把他们组合在一起；没有人去认真考虑谁应当是这个团队的一部分，而谁不是。团队的任务和工作方法也都是草率制定的，往往目标也不太明确。越是这样，就越是需要召开很多会议，会议目的不是为了完成实际工作，而是为了澄清和解决前期准备不足的那些事务。
虽然团队合作的特点是团结协作，但这并不意味着所有团队成员都要参加所有的会议。好的团队合作意味着把开会的数量减少到最小。
那些在会议上花费超过30%的时间的管理者，应该认真考虑怎样减少被会议占用的时间。如果实在做不到，他们至少应该关注如何提高会议的效率。
关键成功要素：前期准备和后续跟进
真正的工作通常不是在会议期间完成的，而是在它之前和之后完成的。一次会议的效率取决于所做的准备工作，这实际上意味着要去准备会议的议程以及针对会议决议的执行方案。
会议的准备工作需要时间。因此，我们应该在时间表中预留一定的时间，从而确保我们有足够的时间。很多管理者会在笔记本中记上要去参加的会议，但令人惊奇的是，很少有人会在他们的时间表中为会议前期准备和后续跟进工作预留时间。
在某种程度上，如果准备工作不够充分，可以通过会议上的即兴发挥来补偿，有经验的管理者会这样做。我顺便指出，这并非与生俱来的能力，而是多年经验的结果。优秀的管理者也可以即兴发挥，但他们并不依赖这种技巧。他们会作准备，认真考虑这次会议及其进程。他们同样知道，即便是准备最充分的会议，也不会总是按照计划进行。即使作了最好的准备，也还需要足够的应变能力。
准备会议的工具就是会议议程。没有议程就没有会议——只有一种例外情况，我将在本章结尾处进行说明。
通常，单独准备议程既不可能，也不明智。作为会议准备工作的一部分，我们应当和所有的（或至少是部分重要的）到会者一起进行协商，让他们说出自己对议程问题和会议进度的想法和希望。在特定形式的会议中，动议权力（取决于相关法律、规定、合伙协议等）仍然是需要保留的。
协商制定议程和会议进度，并不会改变这样一个事实：最终，还是要由主持会议的人敲定最后的议程。因此，主持会议者有权让有些建议上会，同时放弃另外一些建议。对常规性会议来说，设定一个向会议主持人提交建议和要求的截止时间是很明智的。议程必须按照相关规定发给所有到会者，或者提前发给他们，以便让他们有时间作准备。在设定上述截止日期时，必须把这些时间考虑在内。
好的议程只有少数几个议题，而不会很多。这些议题应该是真正重要的，即能真正证明让这些与会者到场是有价值的。专注原则是会议有效率的关键。也有一些例外情况，即开会的目标是处理一些事先已经达成一致意见的内容和正式文件，例如，制定集团公司内部各单位相互关系的正式文件。由于几乎没有必要进行讨论，以及不用做出决定，这些会议的议程上可以有很多的议题。
主持会议需要自律
对于每个参会者来说，主持会议的人显然很重要。到会者会本能地关注主持者能否控制会议的一切。因此，这是一个通过对会议的管理获得尊重或丧失尊敬的机会。主持者本人在组织中的部门和职位与此几乎没有关系。
假如一个人明白，什么是主持会议的要点以及必须注意什么，剩下的就只是一个练习的问题了。和其他事物一样，这也需要训练。没有人不经过最基本的训练，就能成为一名合格的网球运动员，对主持会议来说，这个道理同样适用。随着时间的推移，主持会议将会变成一件很平常的事，管理者可以自动地把它做好，而不再需要花费大力气——就像开车一样。
会议的类型
会议有很多种类型。有些会议准备很充分，有些却显得缺乏准备。然而，假如我们对个人和组织的效率感兴趣的话，所有的会议都要进行好好的准备。
正式的大型会议
在这里，典型的例子是董事会重大会议、高管层会议、咨询顾问会议或股东大会、公司年度大会。这些会议通常需要事先做好准备，因为没有人想在这些人面前丢面子。然而，即使是这样的会议，会议前的准备也并非完美无缺。在此类会议中，没有经过充分准备的会议数量，远比人们想象得要多得多。
日常会议
定期的董事会、经理层会议、部门会议或事业部会议都是典型的例子。在管理良好的公司里，这些会议都能够得到充分的准备，但在很多情况下，这些会议的效率仍有大幅度提高的余地。例如，此类会议上往往议程过多。经常出现的一种情况是：这种会议既要讨论公司当前的商业运作，又要讨论公司的未来和创新。
清楚地区分这些问题是明智的，因为这些问题需要分门别类地加以解决。最重要的是，解决不同种类的问题所需要的时间是大不一样的。例如可以这样规定：在定期的管理层会议中，每隔一次或每隔两次就专门地或主要地讨论一次创新问题。
工作小组、跨部门团队等会议
通常这些会议没什么准备，尽管它们通常比前两类会议重要。准备和主持这种会议的任务，大部分情况下由小组的领导或项目经理负责。然而，他们在会议这个领域往往没有经过多少培训，也没有什么经验。这些会议往往是最没有效率的。