就像不应该有储君那样，也不应按照人们的社会地位而将人划分为三六九等。哪里有区别对待，哪里就有歧视，这样，人力资源的发展也会失效，而它所造成的结果经常与我们的预期目标背道而驰。唯一可靠的只有表现和结果。一旦特定的职位被一些特定的群体预订了，比如大学生、特定专业或特定学校的毕业生，或者拥有某种文凭的人，比如MBA，这时，其他员工的发展就会停滞不前。这样做的后果就是管理措施变得无效，敌对情绪严重，上上下下一片请辞之声。其他的相关例子包括：相关岗位只针对拥有特定国籍、性别、学习背景、政治立场、种族的人员。而在家族企业中，还存在任人唯亲的现象。
我们现在主要是在多元文化的背景下讨论这个问题，然而，我并不认为这一点非常重要。比起一个组织的文化是否多元化，组织是否对顶尖人才具有吸引力才是影响其竞争力与业绩的重要因素。文化多元化往往不是组织的目标，历史表明，即使在联合国里，这一点也并不重要，尽管联合国很有可能在内部把这一点当做了自己的目标。
历史上的一些大灾难都是由于“哪个阶层应当占据社会重要位置”而造成的。然而，一个更重要却没得到足够关注的事实是：一些重大成就的取得几乎毫无例外地归功于不存在对特定人群的歧视。从某种角度来看，在这个问题上天主教会是一个很好的例证，尤其是其中的某些教会，如耶稣会。除了女修道院里的职位之外，其他教堂的管理职位面向所有男性（女性问题也许会决定了天主教会未来的地位和表现）。德国法西斯取得初期成功的重要原因，关键在于将管理职位普遍向社会所有人开放，使每个人都有机会。而法西斯所带来的灾难性后果则是另一个话题，这方面的研究很多，但是，对于它们是如何产生的，以及它们在早期何以能够聚集如此众多的群众，并没有被人们认真研究过。
在这里，重要的并不是组织是否有以人为本的理念（诸如人人平等），而是在这个组织中人员能否取得成功，以及怎样取得。我想这才是值得我们注意的，它和企业文化有关。尽管与那些目前我们给予足够关注的事物相比，这些方面更重要，但是，我们却几乎从未认真讨论过它们。
补充 其他任务
人们学一次管理就够了，但要学得正确，学得专业。
在本篇的开始时，我留下了一个问题没有回答：总的来看，此处提出的管理任务列表是否完整？它也许并不完整。只要您说得正确，我们欢迎大家来补充这个列表，当然，需要加得合适，加得有理。
然而，我劝大家不要轻易向表中添加内容。通常，这样做是没有用的，它只会使问题复杂化，或导致人们在管理的内在逻辑问题上产生错觉、误会和偏差。这已经变成一种可怕的趋势，一种只顾自身利益不断标新立异的趋势，而不管它是否会促进进步并做出贡献。
对这个问题，我认为，如果不能按专业标准去完成我们在此讨论的五大任务，管理就不能正常运行，也不会取得任何成就，除非是偶然情况导致的短期成功，但这是不可持续的。其他任务并不能取代这些任务的地位。与本书中所提到的其他组成要素合在一起，它们构成管理这项职业的核心。其他的任务只要有正当的理由或对进步有帮助，都可以添加进去。进步意味着对管理理念有更深入的理解，或者能够让管理者在工作中有上佳表现。就像上面所说的，在此建议大家谨慎一些。
人们经常询问有关下列活动的问题，并认为这些活动是管理任务，或至少与之相关。它们包括计划、激励、通知、交流、鼓励、落实、授权、创新以及变革管理。与这些活动相关的还有一些特征，诸如充满活力、开朗健谈、社会交往能力强。于是，就有学派断言，重要的不是管理，而是领导能力。另一个话题讨论的是要不要加入下列活动：市场营销、研发、会计和人事管理等。人们有时还要加上战略、愿景和重组等。
制定一个简明的列表，就可以使我们清楚地看到在“任务”这个术语下，囊括了许多不同类型的范畴，我们希望任务这个术语能够适用于所有类型。在现实中，有很多不同的分类。接下来的观点可以说明我的立场。
（1）在某种程度上，上述活动已经被归类并放进我所提出并讨论的任务中去了。或者说它们是这些任务的特殊应用。比如，拿计划来说，可以把它理智地解释成为“对目标进行管理”。在个别的情形中，可能会把计划当作独立任务。然而，我尽可能不这样做；其原因我早已解释过了，任务应该大而综合，这样才能发扬整体思维，并且防止过度的工作细分以及过分的专业化。
对近年来被人们广泛认同的一个观点而言，这一点同样适用。该观点认为：授权也是一项管理任务。值得注意的是，它并没有提及授权的原因和要达到的目标。我并不认为这项任务会带来任何实质性的进步。如果按正确的解释，上面这两种观点都是人员发展和培训的组成要素，二者都与树立正确的管理目标和建立优秀的组织团队有关。
战略规划、公司策略，如果有必要，再加上愿景，都属于目标决定过程中的特殊范畴。它们都是特殊类型的目标，在整体上决定了公司或组织前进的大方向，并在相关环境中为其定位。很明显，这些活动需要专业知识，而我在前言中早已对此讨论过了。在本篇开头我所提出的观点在此处同样适用。
（2）另外一些任务也不是管理任务，很明确，它们只是与实际工作有关的任务，如市场营销、人事、后勤、研发及所有公司基本上都有的其他职能。请注意这些术语的应用范围是有限的，它们不能用于商界之外的领域，即使要用也必须经过调整。有些特定功能，比如人事和财务，存在于很多不同组织之中，但具体含义可能完全不同。另一方面，对于医院、公共管理部门或红十字会来说，市场营销是否重要以及它的重要程度高低，也是一个很有争议的话题。即使在商界，也不是所有职能都适用于所有公司。新型公司已经出现，而且还会有更多其他类型的新型公司出现。对这些企业而言，现有职能的作用将会很有限，它们需要的是完全不同的新职能。在信息产业、生物技术产业和雨后春笋般出现的新型服务业中，情况就是这样。而在理财行业，这早就不是新闻了。无论如何，上述任务虽然重要，但它们并不是管理任务。
（3）这些需求或建议可以总体上归结为所谓的现代化浪潮，其中有一些实际上是垃圾。一个“新”任务的例子就是要求下属充满热情和灵感。[1]对有些人来说，“热情和灵感”的技巧是区分管理能力和领导能力的试金石。我们确实应当区分管理能力和领导能力。然而，激发热情和灵感却并不是它们的差别。它们与管理能力或领导能力毫无关系，原因如下：
首先，组织中日复一日从事的大部分工作都是琐碎的小事。不仅在商界如此，这种情况在所有行业都普遍存在。比方说，一个人必须生性热情，这样才能在每天面对诸如开发票、写监控报告、填写或核对税单、对人事变化进行跟踪等工作时，依然能够坚持下去。即使是创作一个新广告或设计一个新包装、在医药公司的实验室里没完没了地做实验、为有漏洞的软件纠错、为做手术的病人作准备等，也只能让那些初出茅庐的新手干起来兴致勃勃。即使是创新，也只是在开始时能带来热情；一旦在实施过程中遇到困难，相比于热情，人们更容易发现的是工作的艰巨和死气沉沉。
第二，热情在组织中并不是必不可少的，甚至从来不是。很多作者都在著作中倡导要有热情，却避而不谈为什么人们必须有热情，为什么企业要求大家有热情，而它又会给组织带来什么改变。而更令我们见怪不怪的是，他们同样从来不会具体地分析如何激发热情、它需要什么条件以及管理者需要作什么准备。比方说管理者要在下周激发下属的工作热情，除了发表那些千篇一律的讲话（这些讲话内容本身没有说服力，更不要说激发热情了），他应当怎么做呢？我们急需热情，并把它作为一种必需的品质或能力；那些“欺骗性的”管理者甚至会提出“热情”的具体细节。但这些人忽略了一个事实，那就是在人们对某项工作很有热情时，无须对他们进行管理和领导，一切顺其自然即可。至关重要的是效能和生产力、持之以恒、尽职尽责、全面细致。热情嘛……并不是最重要的因素。
第三，就像我在第二篇早已解释过的那样，没有任何可靠的证据能够证明工作热情可以导致满意的工作成果。头脑发热时制定的商业计划可能是值得怀疑的，因为它很容易脱离现实。
对热情和灵感这两方面能力的需要，只是根据一些完全未经事实证明、未经实践检验的断言而提出的。实际上，只有那些新手才会满怀热情地做事，总会有一天，他们会认识到要达到专业水准是多么的困难。每当我读到有关热情的文章，都会大为惊奇，怀疑作者是不是把组织中的主要工作都当作度假了？他们是不是只想描述自己心中的乌托邦而不管现实生活中的实际情况，还是根本对现实一无所知？
关于灵感，也可以进行这样的分析。它到底会导致平庸的表现还是富于创造力的绩效，实际上并无定论，因为没有人知道灵感的真正含义。在日常生活中，如何才能有灵感、它的目的是什么，这些问题还没有答案。即使我们在它最可能出现的艺术领域中去寻找，这个概念也并不清楚。总有艺术家和评论家将艺术家的杰出表现归结于灵感。有趣的是，还有另外一些艺术家，水平还不差，却对灵感的重要性不屑一顾。例如，伦勃朗和梵高就都确信：他们在绘画中取得的成就是自己勤学苦练的结果。而对这个主题的学术研究则存在很多争论。
现在，我们对灵感的本质和重要性并不十分清楚。从所有相关的研究中，我们可以清楚地了解到：灵感在艺术作品的创作过程中至多只是充当了一个配角，绝大部分艺术作品创作都是一项系统性的艰巨工作。我们现有的知识水平还不能清楚地了解这些东西，更不能用它来区分管理和领导，以及管理者和领导者。在我写的关于公司治理的书中，更加详细地分析了这个问题[2]。
我们对一个现象并不了解时，应该诚实公正地不把它作为我们对管理和管理者所提要求的基础。除非我们不怕被怀疑为过于自负或不够诚信。
请注意，我反对的是把热情和灵感作为一般的管理任务。我承认，的确有那么一批管理者，即使在做鸡毛蒜皮的小事时，也会发现在下属当中激发一种所谓的热情情绪相当容易，并且屡试不爽。但根据我的经验，这种热情的氛围会很快消失。在管理者当中这种情况有多么普遍，我不敢妄下定论。但是，我清楚地知道还有很多管理者，根本无法这样做，甚至不愿意尝试，因为他们觉得这很荒谬，并且知道自己的下属也不希望他们这样做。然而，这正是关键所在，因此他们取得了卓越的绩效。
如果有些人发现他们能够在人们中间制造热情，能鼓励人想出更好的创意，拿出更出色的表现，或者因此让人们产生了一股特别的劲头，毫无疑问，这些人应当在任何一个适当的场合利用这种能力。但是，有些人拥有特殊才能这一事实，并不必然意味着：第一，要让组织管理有效，这种才能是不可或缺的；第二，可以把这些特殊才能变成对员工的一般要求。顺便说一句，如果我是这位善于激发热情的管理者的上司，我会对这名下属特别注意，以防他误用这种特殊才能。
（4）总之，你会注意到有三个经常被认为是管理任务的在上文中并没有提到，即激励、信息沟通和与人交流。我有意识地回避了它们，不是因为它们不重要，而是因为从逻辑上看，它们与我们在此处所讨论的任务属于不同的范畴。
在我看来，如果我们不把信息和交流看作管理任务，而是把它们看作完成任务的方法，我们就可以更好地理解它们。就像金钱是商界运行的媒介一样，信息和交流（它们之间的重要区别有时会被人们忽视）也可以看作高效管理的方法和媒介，尽管这个比喻也许不太恰当。然而，在管理中很重要的一点是，信息和交流占据着非常重要的地位，但它们本身并不是管理的目标或结果，真正的目标应当是执行管理任务，如果在此过程中需要信息，那就需要进行沟通。除了社交需要之外，在组织内我们并不是为了信息而信息，而是为了达成目标、理顺关系或是相关的优先事项、解决内部冲突和找到可能的最佳方案。
我们绝对不能削弱信息和交流的重要性，应当把它们放在正确的位置上，使之发挥正常的功能。管理者必须把这些内容铭记于心，否则他们就不能正确地使用信息和沟通。在管理中，信息永远是很重要的，重要的是信息的内容，而不是沟通媒介。马歇尔·麦克卢汉曾经说过一句很有意思的话：媒介即信息……但是，首先，他所谈的不是管理；其次，如果他在讲管理，那他的话就大错特错了。
在某些情况下，麦克卢汉的话也许是正确的，但在管理和组织领域中绝非如此。适合于此处的观点则是：无论使用何种媒介来传播、无论如何表达以及无论使用何种编码系统，信息就是信息。管理者的责任就是确保这些内容（而且必须是正确的内容）得到传播，并且确保在沟通中相关内容没有被歪曲和滥用。
最后，我们来讨论激励问题。全世界都用激励这个术语，它可能是管理中最常用的一个词。然而，我们对激励问题钻研得越深，遇到的困难与不明确的内容也就越多。关于激励的整个话题就像一片沼泽、一条冰河或一堆流沙，表面看上去风平浪静，然而，只要我们再“多迈出一步”，这一切假象就烟消云散，危险就会悄然而至。
我建议在我们真正了解激励问题之前，不要将其看作一项狭义的管理任务，而应看作出色地完成相关管理任务的结果。当人们专业地完成了我在此提到的管理任务，恰当地选用了相关工具，并且遵循了一系列管理原则之后，激励自然而然就有了，它是一种结果。我们并不需要刻意去激励。
然而，如果上述条件没有满足或没有被正确地满足，那激励就不会产生，因为它根本就不可能产生。人们平常所说的激励，实际上往往不过是权力操控或对人性的讽刺而已。
也许我们应该完全避免使用“激励”这个词。我知道大多数人都会觉得这样做很荒唐。我怀疑人们是否能够真正地被激发，这种怀疑态度随着时间的推移有增无减。有证据表明，可能使人们失去动力，但这并不意味着相反的观点同样成立。幸运的是，有些人在自我激励方面做得相当出色。只要他们愿意，绝大多数人都可以做到这一点。还有很多人把责任感和绩效约束作为激励，这对大多数人来说也很有效，而且能够在很大程度上帮助人们取得成就。
如果本篇所提到和讨论的管理任务，人们都能够尽职尽责、一丝不苟、漂漂亮亮地完成，我们就无须为激励人们而担心了，至少不必为大多数人担心了。我建议不要在目前无法得到激励的人身上浪费太多的时间，很可能这些人应该另谋高就。
（5）最后，我将对创新和变革管理这两种任务进行解释。人们常常要求把这两个任务看作管理任务。我相信，这正好明白无误地表明了此种想法的错误。我认为下面的分析思路非常重要，因为很多管理图书的作者要求组织为每个人、每件事都量身定做“不同的管理”。首先，我怀疑这是否真的有必要；其次，我们也对管理者是否总是能够学会不同种类的管理感到怀疑。
毫无疑问，每个公司和组织都应该在现有业务和活动的基础上有所创新；这应该是每个管理者的头等大事。由于这个原因，我经常将注意力放在创新上面，比方说，将其作为一个管理目标。
然而，尽管创新能够以一种特别专业的方式促进相关管理任务的完成，但它并不是一项额外的管理任务。创新是一项与岗位有关的任务。新车模的研发，数字技术取代模拟技术，转基因种子在农业上带来更高的产量而且能更好地防治病虫害，内部活动必须与重组过的新流程相结合，顾客利益和价值创造应该进行重新界定和考虑，而且它也应该在决定管理层及员工薪酬等方面起到应有的作用……所有这些都是创新，有些与产品、市场和技术有关，而另外一些则是在改变公司的实际运作方式。
然而，为了做到这些，必须在每项活动中执行相同的管理任务。尤其在创新时，人们需要制定目标；组织是必需的，因为通过创新，有些组织内容会发生变化。在崭新的、未知的领域内，其决策是异常困难和冒险的。在创新过程中尤其需要进行全面的监督管理，为此，需要找到正确的人才。这些人最好已经为创新工作作了长时间的准备，经过适当的培训，并且比较成熟。
还有什么要做的呢？我的看法是，该讨论的我们都已经讨论过了。然而，有一件事必须明确：在创新过程中，要想完成管理任务将会异常困难，而且相关管理任务的完成需要高度的职业精神和大量经验。创新需要由最出色的人来完成，即使他们并不是总能够胜任。对于在下一篇要讨论的有效管理工具来说，这一点同样适用。它们对于创新和其他各类活动都是一样的。
管理创新就像登山运动员的首次攀登一样。与沿一条已知路线攀登相比，首次攀登的任务和所用的工具并无二致。相关要求虽然一样，但人们的表现却应当是完全不同的。攀登者必须学会沿岩石攀登或在冰上移动，用的是同一套安全系统、相同的绳索和冰斧。然而，除了身体必须非常健康之外，学习每件事时都要达到专业水平，即使这样，有时还是会出现意外情况。
同样，我们对手头现有的业务很了解也很熟悉，就像通过不断攀登，增进对攀登路线的了解一样。我们可能听过对该路线的描述，可能还会掌握相关照片、具体难题和所需的时间，等等。然而在第一次攀登时，人们对这些却一无所知，只能依靠假设。在创新的过程中，我们对影响成功的重要因素知之甚少。这使得创新异常困难，也有很大风险。正因为如此，即使有最优秀的管理，很多创新依然会失败。
很明显，人们学一次管理就够了，但要学得正确，学得专业。一旦掌握了管理，我们就可以逐步用它来解决问题，应对危机，并完成更大的任务。我的意思并不是说学习的过程到此就可以结束了，而是说这种学习并无特别之处。即使是学习一门外语或一件乐器，我们也知道学无止境。
[1]詹姆斯·库塞基（James M.Kouzes）和贝瑞·波斯纳（Barry Z.Posner），“可信因素：拥护者对领导人的期待”，管理评论，1990年1月，第29页及后续几页。
[2]Fredmund Malik, Wirksame Unternehmensaufsicht.公司治理in Umbruchszeiten, Frankfurt amMain，1999年第2版，第9章