人的发展的第三个组成要素是管理者。正确的问题应该是：在这个人下一阶段的发展中，他需要什么样的管理者？
我不赞成按通常的管理风格或角色模型对管理者进行分类。由于众所周知的原因，我们不应去寻找全才。现实情况也许会是这样：“穆勒博士确实是一个很难相处的人，他为人冷淡，不好接近，干巴巴，还有一点无聊。如果我们让年轻的舒尔茨女士到他的部门来工作的话，她可能会备受煎熬，工作将会充满了艰辛。他不是特别擅长鼓舞士气，而他的脾气秉性年轻人也不喜欢。但是和穆勒合作的日子能让她学会如何有条不紊地应对困难。这就是穆勒的伟大力量。穆勒先生工作的十年中，从来没有一位顾客对他的服务不满意。没有人能够把这件事情做得比他更好，没有人能够比他更懂得教人了……”这才应该是看待问题的方式。
请注意我在刻意回避一般的术语。究竟穆勒是“一个领导者”“一个万事通”还是“一个交流对象”或其他任何头衔，都是没有意义的，这并不重要。
然而，有两件事必须牢记于心。潜在的管理者，尤其是那些要完成使人发展这一任务的管理者，必须满足两个条件。首先，他们必须成为榜样。“我是否希望我的子女以这些人为榜样呢？”这才是问题的真正所在。如果答案是否定的，这个人就不是一个合适的管理者。
我们在此所讨论的不是理想的、完美的人，这样的人世上罕见。我们在选择作为榜样的潜在管理者时，主要看两个条件。第一，从职业角度来看他们必须是榜样。在业务上能力较差的人无法促进其他人发展，因为他们得不到信任。当然，这并不意味着钢琴老师要把钢琴弹得和那些种子选手一样好——这里的种子选手是指那些技巧很高却还处于训练阶段的年轻演奏家。但钢琴老师必须了解音乐，了解钢琴。第二，除了业务出色以外，潜在的管理者还必须在某些特定行为上树立榜样与模范。他们必须能够完成任务并承担相关责任。我不知道如何为这类人起一个恰当称谓、头衔或名称。在有些文章中，我会冒险叫他们领导者，但这个帽子有些大。
第二个要满足的条件实际上是人品正直诚实，对此我已在前面讨论过了。精神委靡、内心堕落的人无法促进其他人的发展，除非是教别人如何才能精神委靡（这显然不是我们愿意看到的）。例如，“迈尔不仅是一个税收专家，他同样对公司、对工作、对我们的客户抱有积极的态度，因此，让他来当鲍曼先生的上司是再合适不过的了。鲍曼先生在这两年会受益匪浅……”这个实际例子可以说明正直诚实的人品这一要素。
工作安排
人的发展的第四个组成要素可以用以下这个问题来表示：这个人适合哪个部门？应该为这个人提供哪种类型的工作岗位？这与任务和此人的具体优势息息相关，但并不能与它们画等号。它更多地与一个人的性格和脾气秉性有关。
我们所考虑的问题类型应该是这样：这个人更喜欢团队工作还是独立工作？有一些人，无论他们拥有何种才能和优势，一旦处于团队的压力和繁忙中，就无法正常工作。他们也很受罪，他们的表现充其量是一般水平，而且，在有些情况下，他们甚至会一病不起。另一方面，有些人恰恰需要团队这种环境来激发自己，因为他们忍受不了独立工作的寂寞和抽象。
下面是另外一种正确提出问题的方式：这个人更适合重复性工作还是创新型工作？相当一部分人需要经过大量练习才能精通自己的工作，他们需要不断的重复和一定程度的安全感以及可预见性，然后他们才会表现出色。另外一些人则会对重复工作厌烦，变得粗心大意、马马虎虎、虚度年华。他们每天都希望见到新事物，他们渴望即兴创作，渴望惊奇并以此为“乐”。
另外还有一些问题，我不准备在此详细讨论了，例如，这个人是否非常细致，甚至有些迂腐，对细节着迷？还是善于提纲挈领，但有些不拘小节？
任务、优势、管理者和工作安排——这些是使人发展的四个组成要素。如果把这些牢记于心，培训项目和企业大学不仅会提升效能，而且偶尔还会创造奇迹。然而，如果这四个组成要素有一个或全部缺失了，再多的培训项目也毫无用处。即使花了大量经费，他们通常也会一事无成。而且往往还不止这样，他们所造成的破坏会使正规的培训和发展名誉扫地，甚至遭到大肆冷嘲热讽。遗憾的是，很多公司的培训都成了笑柄。如果一个人主动参加或被派去参加一个培训项目，首先会被认为是一种无能的表现。
其他方面
还有一些其他问题也很重要，但是它们不需要进行详细讨论，因为这些都很容易理解。
慎对夸奖
如果我们想要使人发展，我们必须慎对夸奖，这与通常的想法不同。夸奖当然是一种最有效的动力，这也正是它备受推崇的原因。然而，不幸的是，夸奖本身并不起作用，这一点通常被忽视了。只有在特殊的情况下，也就是夸奖的次数比较少，并且来自正确的人、针对正确的事时，夸奖才会有效。
慎对夸奖并不意味着不要夸奖，但奇怪的是这一点经常被误解；它也不意味着走向另一个极端，对员工吹毛求疵。慎对夸奖的意思是谨慎地对待夸奖，就是说当这个人值得夸奖、表现出色的时候才夸奖，而这种情况并不多。
此外，只有当夸奖是因为其成就或个人表现而受尊重的时候，夸奖才会真正有效。如果不是这样，夸奖就会被认为很荒唐，甚至可能是侮辱。
我们应该慎用夸奖。不夸奖理所当然的事，但是，夸奖那些出色的、很优秀的表现同样很重要——我们说的优秀指的是与这个人的发展水平相适应的出色与卓越。
人们经常提下面这种建议：我们应该每天夸奖各种员工，即使是做那些平淡无奇、非常基础性工作的人们。我对这种看法不敢苟同。如果夸奖一个成年人，说他能够熟练地加减乘除、读书写字，这是非常不合适的。我们应该设立夸奖的标准，这个标准不仅要着眼于个体，还要放眼全局。夸奖对其他人的作用要远比对这个直接被表扬的人的作用大。如果一般的或拙劣的表现也可以得到夸奖，那么后果就是这个人的表现注定要走下坡路。
无论是在商界、体育界还是在学校，这都是普遍真理。如果管理培训者在许多书上看到：每件事都可以被夸奖，又想想在他们儿童时期爸爸妈妈就是对他们这样做的，并因此对它深信不疑，继而付诸实践，那么出色和平庸的界限将会变得非常模糊。凡事都对，那么所有事也就都失去了价值，继而这个组织就会失去参考标准。
每一位读者肯定都会回想起自己的学生时代，无论他的成绩是好是坏，都会想起那些对各种人和事都表扬的老师，却很难从中体会到任何快乐。因为连学生自己都清楚，他们并没有每天都做出值得夸奖的表现来。大多数人也许还会记得那些寡言少语的老师，这些学生在跟他学习时从不知道自己的表现如何。几个星期或几个月之后，他突然冒出这么一句话来：“昨天的那篇作文还算不赖……”请注意，他压根儿没说那篇作文好，而是说还不赖。但这句话很有分量，它的含义很深。受到表扬的那个学生接下来的三个星期都会觉得飘飘然，因为学生知道，如果老师这么说了，那篇作文肯定是好作文。
在慎对夸奖这方面，有两种例外。对于那些没有经验的年轻人，还有那些刚刚接受了一项新任务、还不清楚自己走的路是否正确的人，我们应多多表扬。与此相似，在严重的危急时刻，人们需要得到更多的表扬。在旷日持久、每况愈下的危机中，我们应该抓住每一个机会，利用表扬的方式让员工振作起来，不要自甘堕落，哪怕他们的行为并不完全值得表扬。
切莫储君
如果我们想要使人发展，无论有意无意，通过正式的行动或实际行为建立储君（接班人）制度，都是一个严重的错误。有些人会认为自己没有机会了而自暴自弃，他们至少是暂时失去了继续工作下去的动力。其他人则会成为机会主义者，他们不但会放弃努力，还会寻欢作乐。还有一些人会把这个宠儿拿到放大镜下，挑他的毛病，有时甚至会向其挑衅；这些人经常会对这个宠儿展开轮番攻击，通常能取得一定程度的成功。这个宠儿此后往往不能正常工作，至少是觉得受了伤害，或者不得不借助独裁专制的方式来解决问题。然而，这种行为不利于制定正确的人事决策。
当有升职的机会时，从一开始直到公布结果最后一刻，都应该努力做到公平、公正、公开。原则上，所有候选人都应该有展示自己才能的机会和舞台。他们每个人都清楚地知道：那个职位只需要一个人。这个事实再清楚不过了，不必过于强调。
必须在储君问题上谨慎还有另外一个原因。我经过多次观察发现，所谓的“潜力”永远是潜力，也就是希望，而且总是虚幻的希望。我们所相信的潜力与此人后来的表现毫无关系。有些人甚至拒绝将潜力分析作为人事流程之一，或将其分析结果作为人事决定的基础。在我看来，德鲁克就属于这个学派，并拥有相当充足的理由。实际的表现才是实实在在、不容辩驳的。因此，那些真正通过自己的人事决定而取得良好成果的管理者不相信潜能，他们只注重表现。他们只对“表现”情有独钟，而对“潜能”不屑一顾。