在大多数情况下，以上所讲的内容就足以进行正确的监督了。它们是在监督中要遵守的原则。显然，这些原则很简单。但是，它们在现实中的应用并没有那么简单。
我们最后（但并非最不重要）要讲的这一点通常不是很明确，容易导致严重的误解。只要能进行评估，监督就很简单。评估所依据的量化分析是非常准确的，它们涉及大量的技术工作。另一方面，像这样的检查是很容易的。只有在一般意义上的评估无法进行时，监督才会变得困难。因为它们很难，所以检查就无法通过量化方法进行。有句名言：“不能评估的东西就无法进行监督。”我们可以由此得出结论：此时，监督通常难以进行。
我认为这是管理上的重大错误和严重误解。只要可以进行评估，实际上就不需要让管理者来进行监督。在这种情况下我们可以用电脑来进行检查。正是因为无法进行评估，才需要管理者用另外一套程序来完成监督这项管理任务，不是通过评估，而是通过评价，最后还要靠判断。
这不可避免地会把我们引入哲学的迷宫，例如这种做法的主观性、客观性、可靠性、相关性、可重复性、公平性，等等。在我看来，这些问题并没有得到真正的解决[1]，更严格地说，它们根本就无法解决。然而，正是因为这个原因，很少有人理解这一点，而它恰恰是企业聘请管理者的原因所在。虽然管理者不能解决这些问题中的哲学难点，但他们可以基于自己的经验，利用自己的判断力，通过制定决策来消除这些问题。这诚然不是一个非常让人满意的解决办法，但是，我们找不到更好的办法。在现实的组织中，我们可不能等到理论（甚至是哲学）给我们提供答案了再去解决问题。
我们必须通过某种方式来解决这些问题。不采取行动实际上也是一种行动，不作决策实际上也是一种决策。这是科学和管理之间最重要的实际差异之一，我已经在本书第一篇提醒过大家注意这个问题了。有必要再一次强调：在管理这种职业中，经验非常重要，并非每一种职业都是如此。
通过进行更细致的比较，我们发现：评估和评价之间的差异并不像我们平时所理解的那样大。为了强调起见，我将在这里对它们作进一步的说明。评估的基础是很多规定和惯例，之所以形成这些惯例，是因为它们在某个方面是适合于组织的。只有新手才会相信评估是非常准确的。科学地说，评估时用的卷尺、天平和时钟都是非常不精确的，这就导致我们不断地改进评估程序。满足当前目标的准确程度应该成为我们追求的最高境界。
如果在评估程序建立之后，只要遵守这套程序，即使是没有经验的人也可以得出几乎相同的评估结果，那么，这种情况就是评估。另一方面，当有经验的人遵照规则可以得到几乎相同的结果时，那么，这种情况就是判断。
这方面最明显的例子就是司法系统。我们需要法官，因为法律案件只能通过法律程序来得出判决。没有经验的人会完全迷失在这些程序中。即使是非常专业并且富有经验的法官，也可能会得出不同的判决意见。但是，总的来看，受过一定训练和拥有一定经验的法官，按照法律程序会得出相同至少是相似的判决结果。
几乎任何人都可以说：用司法程序来得出判决结果并不是一种很好的方法，因为它靠的是人的判断和评价。即使这个程序不能像评估那样客观，即使我们认为法律程序中的判断都是主观性的（由人来作判断并且依赖于人的判断），但是，这个程序并不是随意制定的。主观性并不是问题，随意性才是问题。
如果在法庭上，一个年轻法官的判断多次被搁置不理或者被迫进行重大调整，没有人会因为这个就想改变法律程序。这个年轻的法官会被要求接受更多的培训，得到警告今后必须更加小心，如果再没有进步，就会因为能力不够而被调离这个岗位，并调整到另外一个他不会造成多少损害的岗位上去。除此以外，任何其他做法都不符合法律实践和理论。
在管理中，应对这种情况的办法却完全不同，它表明了当前管理的整体状态。没有经验或不合格的人员已经表现出了能力不足的问题，我们通常不会像其他行业那样采取以下务实的措施：让他们接受更好的训练，使他们更好地履行职责，或最终调岗、解雇。相反，我们会引入一些复杂的方法，去求助于形而上学、江湖骗术以及先验论的垃圾，用直觉和感情去取代经验和能力，从而离务实的解决方案越来越远。整个事件常常会被伪科学所连累。
一个很典型的小事情可以说明这一点。一家有几千名员工的公司对高级管理人员进行培训，我在其中讲解有效管理的原则和任务。其间，我偶尔提到了我对直觉和感觉的重要性持怀疑态度。参加这个培训班的除了那些在科学技术领域拿到过学位的管理者之外，还有三名培训部的员工。其中有一名培训部的员工在课间休息时很遗憾地告诉我，“你讲的都很有趣，但是你讲的大部分内容都无法量化，也无法评估。”我首先确认了他的观点，而后问他为什么量化很重要，而他又能得出什么结论。他说，因为无法量化，所以做很多事都要凭直觉和感觉。为确保我正确地理解了他的话，我又问了他另外一个问题：直觉和感觉可以应用在何处？他回答说：比如可以用在人事管理中的员工筛选上……
这个人相当年轻，据我后来观察，也很没有经验，他对有根据的判断力、强化判断力以及从经验中获得判断力等理念一无所知。即使他的以下想法是对的——管理中存在一个变化区间，一端是基于评估的量化，另一端是纯粹的感觉，那么，在这个连续区间内也有很多的点，它们都需要不同程度的判断力。因为这种观点是一种普遍的思考方式，因为一个处在如此重要位置上（负责管理培训）的人可能会造成巨大甚至是无法挽回的损失，所以这段小插曲很值得一提，而不是只把它看做是没有受过教育的人的看法。
在课间休息时间之后，我抓住机会做了一个实验，让大家公开讨论这件事，并且每个人都要和大家分享他的想法及担心。我很惊奇地发现没有一个参加者（就是我在前面提到过的那些在科技领域受过专门培训的管理人员）持反对观点。没有任何不同意见，他们都认为现实就是对立的两个极端：评估与感觉。
最后作一个总结，只要我们能够进行评估的，我们就应该去评估。现实中有一些东西无法进行评估，这并不能构成完全放弃监督的充分理由。不能进行评估的地方，我们应该进行判断，更适合这种工作的是那些有经验的管理者，那些认真负责地执行管理任务（在这里就是监督）的人。
[1]在哲学和认识论的文献中，也提出过解决这个问题的方法。我更倾向于批判性的理性主义观点，特别是哲学家汉斯·阿尔伯特（Hans Albert）的相关文献，他的著作与实践有很强的相关性。然而，这些解决思路并没有得到一致的认可。最近得到认可的是主观主义和相对主义建构论的变体（并且往往有各种各样的解释），而我认为这些观点是非理性的，也没有任何理论和实践价值。对于那些把晦涩的思想和言论奉为一种成就的人来说，这种错误观点往往具有很强的吸引力。
任务五：人的发展
人们总是伴随着任务的发展而发展。
对于人是组织中最重要资源的观点，几乎没有管理者会提出异议。至少没有人会对此公然提出异议。至于管理者心里真正怎么想，则是另外一回事了。有时候我们不禁会想，如果可能的话，一个没有人的组织也会有其自身的优点。在绝大多数情况下，人往往是困难、错误、挫折、失误、冲突等的来源。机器或计算机一旦开始工作，通常不会产生这么多问题。它们不知疲倦，它们做事不需要激励，它们没有交流障碍，它们意志坚强，它们从不生病，它们无需休假，它们不会结党营私……
完全机械化的无人工厂实际上已经变成了现实。然而，至少是现在，我们做其他任何事情还离不开人。因此，管理中一个首要的任务就是人的发展。它不仅是人力资源专家的任务，还是每一个管理者的任务。
有效的人员管理在很多方面都很有价值，但它并不能促进人的发展，至少在需要管理者、主管发挥培训作用的地方，人员管理不能取代它们。即使是最好的人力资源管理，也不能取代管理者对人员的培训和发展；相反，如果管理者尽职尽责，人员管理差不多就成多余的了，这些人可以另谋高就了。在这种情况下，人事管理可以把注意力放在基本服务功能上。
研究表明，事实上人们只能自己使自己发展，就像只有自己能改变自己一样。这不仅是最快捷，而且是最有效的方法。这一点尤其适用于取得优异成绩所必需的那些发展领域和技能。事实上，历史上所有真正的实践家都曾经自我发展过。他们偶尔也有老师，但远比我们所想象的要少。他们找到了自己所要仿效的榜样。在很大的程度上，他们的良师益友驱策他们积极投身于自身所擅长的领域，而且，确实有恩人或伯乐为他们提供施展自己才华的舞台。其中最有名的例子当属教皇尤利乌斯二世，他在布拉芒特和米开朗基罗一生中产生了重大影响。除了在艺术领域中，在政治、经济、体育和科学领域中，我们也可以找到比在书上所提到的多得多的此类例子，他们在良师益友、伯乐、支持者的帮助下，成功地使自己发展进步。
重要的是人而不是雇员
在本章中我故意对雇员的发展避而不谈，因为这样做会使我们犹如井底之蛙，坐井观天。无论人们喜不喜欢，不应把组成组织的雇员只看作雇员而已。这个观点正在被越来越多的人所接受。就像马克斯·弗里施（Max Frisch）曾经所说的那样，也许组织往往会招聘雇员，但他们最终找来的雇员也是人。因此，就像我们在是否应该让他们发展的问题上一样，在这件事情上我们同样没有选择余地。他们总是会以这种或那种方式发展自己，无非是方向不同罢了。事实上，组织是一个我们称之为“学习环境”的地方，因此，我们只能影响人们学什么，而不是要不要学。