关于信任的重要性已经在第二篇进行过讨论。在这部分的内容里，它扮演的是一个非常重要的角色。
监督必须建立在信任的基础上，特别是以下两方面：信任人们的能力，信任他们努力工作的意愿。如果我们不相信员工可以满足这些要求，那么这就不再是监督问题了，而是另外一个完全不同的问题，比如人员问题或招聘问题。
我认为这种情况正好给出了一个我们不必持续进行激励的原因。如果缺乏工作能力和意愿，激励也将无效。这两方面的信任对于激励和监督都是必需的。
当然，这种信任不能是盲目的信任，它必须是公正的。在第二篇，我已经阐述过理智地信任和盲目地信任之间的差别，因此，我在这里只是简单地提一下其要点。我们必须尽最大的可能来信任员工，如果有可能的话，甚至要超过我们觉得合适的限度。然而，我们必须确保自己能够及时发现员工是否以及何时滥用了这种信任，同时，我们也必须确保让下属明确了解：我们将会及时发现这种情况，并且一旦出现这种情况，将会产生严重的、不可挽回的后果。
如何监督
正如我在上文中提到过的，监督有多种方式和方法。一旦我们确认了监督的必要性，如何进行监督这个问题会在几个方面显得非常重要——它影响着激励制度、企业文化以及财务安全。过多的检查（尤其是在商业领域内）是没有用处的，只会带来巨额的费用，有些时候还会具有破坏性。
检查次数最小化
以前，我们没有必要特别强调这一点，因为在那时候，检查本身就是一个相当艰难的工作。很难获得进行正确监督所需要的信息，否则就要花很多费用。因此，过多的监督几乎不会带来什么风险。与此相反，监督不足却会带来风险。在当今时代，则应该倒过来说。我们可以获得丰富的信息或者数据，与过去相比，获取信息的费用可以忽略不计，今天，我们必须采取积极的措施来防止过多的监督检查。
我们必须严格地限制自己，只能进行最少次数的监督检查。否则，首先会造成混乱，其次，会影响人们正常工作。组织存在的目的不是为了监督，这不是公司的目标，因此，问题不在于我们能够监督什么，而应该是我们应该监督什么（它们应当是明确的、必要的），以便使我们得到公正的信任，从而让一切重要事项都进展顺利。因而，指导原则不应该是电脑系统的功能——就检查而言电脑系统可以允许我们检查无数次——而应该是一个基于实际目的的、适当的检查次数水平。
经理们对于大量的检查报告的处理方式恰恰可以证明我在这里所讲的道理。他们只是扫描式地浏览一下报告，在某个点上稍作停留，然后继续扫描，又会在另外一个点上作停留，如此继续进行。以这种方法，他们整理出五六个抑或是十个关键因素。他们正是借助这些关键因素来管理自己部门的。为什么报告中有几百个数据，而他们只用其中少数几个，而这几个通常就够了？对于管理者而言，一份典型检查报告中的大部分内容顶多只能称为数据。通过这些数据，管理者可以整理出信息。他们不需要其他内容，其他内容不仅会给他们带来困扰，并且会浪费他们的时间。对于汽车而言，只装配真正必要的设备完全是有道理的。因此，进行检查时必须把人类工程学原理也考虑进去。[1]
对于这一点的反对意见是：不能总是由个人来决定他们在监督过程中的要素数量，这当然是对的。因此，通常会出现这么一种情形：一位工厂厂长得到通知，尽管他目前使用六个控制要素已经够了，但是由于某种原因，今后必须再增加另外三个、四个或五个要素。如果确实必要的话，他也应该通知下属，并且给他们必要的指导。尽管如此，真正适合组织的还是最小的数量，而非可能的最大数量。因为现在可以轻易地获得数据，这导致我们总是倾向于选用过多的控制要素，在这种情况下，上述观点就显得更加重要了。
[1]这是由本书第二篇提到的乔治·米勒（George A.Miller）关于控制幅度的文章所引发的思考。任何超出“7依2”的事情都被他定义为“超负荷”，在这里就是信息超负荷，这会导致压力，并且是导致偶然性人为误差的主要原因之一。大众认知心理学和人类工程学交汇于此。对工程领域的工程师和设计师来说，在构建或设计机械时注意到这些问题并把它们考虑进去，是一件很自然的事。在管理中，这一点即使不是更重要，至少也是同等重要的，然而很少有人考虑这些问题。
抽样而非全面检查
只要有可能，经理就应该采取抽样的方法。在20世纪最后几十年里，没有任何一门学科像统计那样取得了巨大的进步。我读大学的时候，涉及统计方法的数学题仍然是个苦力活。现在，在电脑的帮助下其运算已经不再是个难题。而且更重要的是，在统计这个领域中，电脑可以非常充分地发挥其功能，这在其他领域是很少见的。
让我们举个例子。企业必须为每一笔支出作记录，将其用于会计目的或报税目的，这是组织工作中无法避免的一个事实。然而，对这个过程进行监督并不需要我们核对每一笔开支。进行一个小型的抽样就足以完成最严格程度的监督。一个适当抽取的抽样，比如对全部支出记录中的5%进行全面、详细的检查，实际上已经可以得出足够高的概率证明是否存在乱花费用现象。即使有一少部分乱花的费用逃出了统计监控，但是，抽样所带来的监督成本的降低，已经足以补偿这些费用了。
在统计控制理论中，唯一在管理学中得到适当应用的领域就是质量控制。然而，同样的方法也可以运用到许多其他领域，比如仓库管理和物流、实地调查、各种支出控制以及时间管理等。
根据一份20世纪90年代的政府公报，美国国防部在调整和检查差旅费用上花的钱，比差旅费用本身还要多。这份报告指出，目前正在大幅度削减官员的人数，取而代之的是计算机。他们希望通过这种方式可以减少花在检查差旅费用上的一半支出。这被认为是在公共管理领域中引入管理方法的一个正面例子。这份报告的第一部分描述了一场灾难，并通过这个例子来说明公共管理的彻底失败。但是，报告的第二部分其实也不能被称做管理上的成功，这很荒谬。在这个例子中，减少50%的开支仍然是一个非常巨大的浪费。对于这样的例子，应该把监督方面的支出控制在5%（最多10%）左右。
行动导向而非信息导向
有效的监督一定可以控制人们的行为。有句古话说：人都是在受控状态下有所行动。另一方面，礼貌地说，大部分的监督都是信息导向的。他们关注的问题不是人们应该做什么，而是从他们身上，我们想知道些什么。
这个问题是错误的，前面提到过的用统计来控制费用开支的例子就可以证明。从监督的技术角度来看，收集更多的信息并进行更多的评估是错误的，因为我们真正需要的是控制费用；从经济的角度看也是错的，因为其成本远远大于收益；从管理的角度来说它还是错的，因为这些事情恰恰会造成心理伤害，并影响员工的积极性。信息导向型的控制有时候被认为是窥探行为，这是有一定道理的。即使没有经过复杂的数据统计训练，大多数人也可以区分开两类控制，一类是为了维持一定秩序（包括遵守规定和控制某些流程）而要进行的监督，另一类则有很大不同，它更像是失去人性的严酷统治，对成员进行完全监控。
举个例子，在我的经历中，从来没有见过一个组织（比如说银行）的雇员会反对审计检查工作。在银行中，每个人都很清楚，内部审计是必要的。没有人会把它看作暗中监视或打击积极性的行为。相反，如果银行没有审计检查，我们倒是会觉得很奇怪，在这种情况下如果银行发生财务欺诈事件，我们丝毫不会觉得惊讶，任何拥有常识和生活经验的人都会料到这种情况。基督教祈祷中包括这么一句话“…使我们远离诱惑……”，这并不是没有道理的。
不要有意外
为了正常发挥监督作用，有必要在组织内坚持一项原则：在组织中，任何一个员工都不能隐藏那些在将来无法继续隐藏时，会让上司感到非常意外的问题。员工的行为规则最好是这样：对于那些有可能演变成问题的事情，一有迹象就应当立即上报。
只要发现得早，我们不仅能治好组织的一些疾病，还能解决大部分管理难题，至少能够减少它们的影响。而到了后期，往往就做不到这些了，或者需要巨额费用。
没有应用这项原则或者对它理解不够的组织，往往难以长时间正常运转。在这方面，很多人都认为我会谈谈企业文化，例如开放文化。但是，我不会这样做，因为我觉得企业文化太含糊了，而且在这里也并不需要。面向一般员工的开放既无必要也无可能，这和我们前面讲的并不矛盾。这种开放只是和一些非常特殊的具体问题有关。