我们应该对决策及其执行进行监控。有效的管理者对待他们的决策，就像狗儿看到了骨头一样。
他们密切跟踪这件事，要求报告执行进度、任何遇到的困难和相关结果。最重要的是，他们亲自检查进度，并且在执行顺利时表示满意。他们会持续地跟进，直到这项工作最终彻底完成。
他们不时地通知所有相关人员，让大家都能看到结果和成功，即使这种成功在开始时很微不足道，但他们知道成功的希望将会是巨大的推动力。
他们不是抽象地讨论反馈（现今已经把反馈当作一种时尚），而是将反馈具体化。有效的管理者对抽象的沟通很不放心。他们会亲自到场，和人们交谈；他们想亲眼看到进展，如果可能，还会参与其中。这样，过了一段时间之后，他们就能掌握一定程度的专业知识，并且对当前决策进展比较熟悉，这是用任何其他方式都无法做到的。
决策制定过程中的参与问题
在决策过程中，有一个难以解决的问题就是员工的参与和民主决策过程。
这个问题至少有两个方面。
在第一种情形中，它不是一个人，而是一个委员会，例如一个经理委员会，按照程序或公司规章规定，由几个负责制定决策的人组成。
在这种情形下，通常有正确的条款规定在委员会中如何处理争议，类似决议通过的投票比例是多少，等等。但是，在遇到真正重要的决策时，不管正式规定是什么，都要尽可能地达到全体成员意见统一。要做到这一点是需要时间的。
如果一项决策不是全体同意，但是大部分人同意，那些不同意的少数人未来如何行动就会成为一个问题。我是这样理解的，在这种情形中，少数人必须忠诚，尽其所能确保决策能够得到顺利执行。积极或消极的反对或者这方面的迹象（即使这些迹象非常细微）都说明：他们不赞同这个决策，这可能会造成很大破坏。如果他们完全反对这项决策，或许解决这个问题的唯一方法是让他们离开这个组织。
第二种情形考虑的是组织中员工的参与，他们将不得不参与到决策的执行过程中，或者说会受到决策所产生后果的影响。参与式的决策制定，或者一般的员工参与管理，是在过去十年间讨论最多的话题之一。相当一部分讨论是意识形态上的讨论，并且方向错误。另外一部分则涉及激励。尽管没有说服力很强的证据表明参与对激励有积极影响，但是，它至少看起来好像是这样的。
不过，确实存在让员工参与的极其正当的理由。它是让组织中的知识融入决策的唯一途径。如果没有足够的知识，很难制定出一项好的决策。因此，对于那些希望制定正确决策的管理者来说，尽可能充分地利用员工身上的知识和判断力，是最符合管理者自身利益的行为。
尽管这方面的规则非常简单，但其过程往往并不简单。
（1）在执行中扮演重要角色的人必须尽可能参与到每一步决策过程中，例如问题的界定、相关要求的准备、备选方案的搜寻、风险和后果的分析以及执行措施的界定。
（2）但是，下列问题并不是本质性问题：“你将会怎么决定？”或者“你处在我的位置上将如何做？”员工并没有处在管理者的位置上，因此不能清楚地回答这样的问题，即使他们尽了最大努力，但其回答往往却是不相关的。这些问题事实上表明了管理者的技能不足。
本质性问题应当是大不相同的另外一个问题：“从你的角度、你的职责、你的培训和经验，你是如何看待这种情况的？”如果你希望能够考虑某项决策所涉及的各个层面（几乎总是存在多个层面），并且能够整体综合地理解这个问题以及可能的解决方案，它是唯一的、最快的和最有效的方法。
决策大师、美国总统杜鲁门就一贯这样做。对于重要的问题，他会仔细考虑有哪些能对解决问题有帮助的部门、权威以及社会机构，然后他会召集相关人员，逐个询问，从最新的成员开始问起：“你怎么看这种形势？”并且他总是强调：“不要给我提建议，只要告诉我从你自己的角度怎么看这个问题即可。”这种方法的运用没有什么难的，但是它需要时间，这就意味着决策过程必须尽早开始。
（3）必须由负责此事的管理者做出决策。杜鲁门总是明确告诉其他人：“决策是他个人独享的工作。我必须做出决策，”他总是说，“并且我会尽可能多地考虑你们的意见。但是，做决策是我的工作，而且我会让你们知道最后的决策结果。”
这就是他做出有效决策的方法，而且他很可能是20世纪效能最高的美国总统。他的方法还包括尽早去识别政府组织、工会、行业协会、国会和参议院、媒体中有哪些阻力。其结果是，他能全面考虑问题，并且如果必要的话，他会收集更多的信息和有力的论据，以便让各方能够增进理解，实现合理的妥协，而且特别注意抵制力量较为强大的地方。通过这个过程，他赢得了信任和尊重，甚至包括他的对手和受到其决策不利影响的人们。
除了杜鲁门，历史上很少有人面临如此大的困难和如此重要的工作任务。作为副总统，他不得不在1945年4月12日接替罗斯福担任美国总统。罗斯福在位期间从不跟他的副总统讨论任何事情，因此杜鲁门完全没有受过任何此类训练，对于那些他必须马上面对的问题没有任何经验，对于英国、前苏联的路线甚至外交政策也不熟悉。他不认识丘吉尔和斯大林本人，也从来没有会见过其他重要的外国政治家。
杜鲁门没有任何技能和天赋。而且几乎从第一天开始，美国所有有影响力的报纸都反对他，他受到的嘲笑与打击可以说是前无古人后无来者。但是，也没有人能像杜鲁门这样快速有效地使自己熟悉总统这项工作以及它的方方面面。他在这些事情上缺少经验和天赋，但他知道怎样达成决策，他的决策方法和原则是其高效能的关键因素。
杜鲁门的方法也是所有高效决策者采用的方法。他们专心致力于自己的任务以及相应的责任，尽管有时他们会觉得很孤独。他们从来不会用那些不可靠的激励方法，或对于民主的不切实际的错误想法，来冲淡组织中的责任意识。
任务四：监督
问题越微妙，越重要，越少见，越是不能依赖报告。
第四项任务是最不受欢迎的，从某种意义上说，也最具争议性。与通常的想法不同，大部分管理者不愿意监督。因此，无论原因如何，大部分反对监督的经理人通常是非常受欢迎的。
这里有一个例子，可以说明某个传播甚广的学派的思想。一位在20世纪八九十年代具有一定地位的德国作家（现在几乎没人听说过他），在他的一本书中用了很大的篇幅来反对监督，以及说明放弃监督会给组织带来的优势。或许他感觉到了读者心中的疑问，他问了一个十分具有修辞色彩的问题，即了解真实情况是否真的有益。接着他给出了一个否定的答案，并且举了一个成功的案例——BCCI银行（国际信贷商业银行）。现在已经几乎没有人再提这家银行了。但在那时候，它可是一个热门话题，作为有史以来规模最大的刑事案件，这家银行有预谋的破产骗走了成千上万人的储蓄。
必须监督
如果我们对管理的质量感兴趣，凭良心说，我们不能反对监督。我们是否应该监督不应当成为一个需要讨论的问题。当然，如何才能最好地监督是应当讨论的。
反对监督的一个常见理由是人们不喜欢被监督，它会对我们的积极性造成不良影响，而且监督还会影响当今非常重要的个人自由。
我同意第一个论点——很多人不喜欢受到监督，这是事实，不过，这并不表示我们可以或应该放弃监督。人们不喜欢很多事情，然而正因为如此，这些事情才重要，并且必须做。在商界中，如果能够进行更加审慎的监督，很多丑闻可能永远都不会发生。在航空或铁路重大事故中，也是这种情况监督不足往往是引起这些事故的原因之一。
监督可能会对积极性产生不良影响，这也是正确的观点。不过，并不必然。监督可能会打击积极性，我必须承认，现实中往往是这种情况。这方面的原因很容易就可以认识到，因此很容易消除，它几乎总是可以归结为纯粹的考虑不周，有时再加上一点对相关管理任务理解不深。当然，也有一些情况，如滥用职权和性骚扰，有时甚至会出现虐待狂，这些是相当罕见的。但是，这些与监督工作本身并没有因果联系。它们确实造成了问题，但这些几乎都是可以避免的。
最后，我们来论及有关人身自由这一最重要的问题，它显然考虑不周。被监督并不意味着“没有个人自由”。个人自由是否有必要，哪些地方要有个人自由，个人自由适用于什么样的人，在什么时候又不应当拥有个人自由，所有这些问题与实行监督几乎没有任何关系。与它们有关的是组织问题，另外，遗憾的是，很多时候它们还和意识形态有关。
即使我们应当给予员工最大限度的个人自由，无论这是基于什么原因，监督也仍然是必须进行的。首先，检查员工是否在运用这种个人自由，其次，他们是在正确运用它还是在滥用它。如果一个组织内过多地谈论自由，这就值得怀疑了。经常出现的情况是：人们甚至根本没有利用他们所拥有的自由。几乎在所有情况下，我都可以得出一个结论：人们所拥有的自由事实上远比他们实际运用的要多。
因此，监督是必须进行的。最好的监督形式可能是自我监督，这就意味着，让组织中尽量多的人员尽可能地去监督他们自己的工作。[1]我们如何才能做到这一点也是非常重要的一个问题。对于这个问题的思考通常会使我们大大改变对组织的看法，并且更深入地理解组织。然而，即使有了自我监督，也不能放弃外部监督，因为我们不得不偶尔检查一下人们是否真的在监督自己的工作，以及他们的自我监督是否有效果。最好的例子就是在交通领域对车速的检查，每辆车上都有时速表，所有的司机都能够监督他们自己的车速。但众所周知，并不是每个人都会这么做。
[1]这不是一个新观点。目标管理的创始人德鲁克从一开始就清楚地认识到了这一点（详见他1955年的著作《管理的实践》，纽约1955，1955年第17版）。此书第11章的题目不是“目标管理”，而是“通过目标和自我控制进行管理”。