第四步通常是决策中劳动量最大的部分，需要对每个备选方案所包含的结果和风险进行系统、全面、仔细的分析。
以下几点非常重要。
（1）首先我们必须考虑公司愿意在每个备选方案上所花的时间长度，以及这个过程的可调整程度。
只影响公司一小段时间，或很容易就能调整的决策，也许随便制定一下就可以。但是，对于那些会决定公司长期发展方向的决策，或者制定以后很难调整的决策，我们就需要非常谨慎了。公司里的投资决策就是一个很明显的例子。
（2）重要的决策（我们这里只讨论重要的决策）会涉及风险。这是不可避免的。因此，了解它可能涉及的风险类型是很重要的。
当然这并不意味着我们需要进行非常复杂的概率分析，并把它作为风险分析的基础，这种分析方法在实践中的运用远不像专家们认为的那样频繁。重要的是区分出四种类型的风险：第一种，所有公司都会有的风险；第二种，我们可以承担的风险，也就是说一旦它发生了，并不会对公司产生严重的负面影响，因此，我们可以承担；第三种，我们不能承担的风险，因为这个决策一旦做出，它引发的变化将带来很大的灾难；第四种，我们不得不承担的风险，因为我们别无选择，简而言之，无论这种风险带来何种后果，我们都不得不接受。
此外，必须为每个备选方案界定出所谓的边界条件。它们也可以被称为假定或假设前提。
在寻找和分析备选方案的过程中，我们必须在某个时点上停止。在实践中，我们不大可能纯粹为了做出一项理性的决策，而去了解所有的信息，这是毫无疑问的。
尽管在经过全面分析之后，仍然会有我们不知道的东西，但是，我们只能对这些东西做出假定。这些假定构成了每个备选方案的边界条件。我们必须对它们进行正确的认定，而且还要记入文件，因为它们在判断以下问题时不可或缺：是否某项决策在开始时是正确的，但由于环境的变化，却成了错误的。
如果某个边界条件发生了变化，这会产生很严重的后果。在这种情况下，我们不应该坚持原先的决策，哪怕已经做了部分微小的调整。我们实际上面对着一种完全不同的局面，而这通常需要制定一个全新的、不同的决策。
举个例子，就算是最好的专家也不可能准确知道未来12个月内美元的汇率变化（如果有人知道，那么他肯定不会再为某个组织、银行或其他机构工作了）。经过大量分析之后，人们唯一可以做到的，就是对未来趋势或波动范围得出一个合理的推测。
接下来我们必须结束所有分析，做出一个假设。它可以是这样的：根据我们现在所知道的，美元兑欧元的汇率应该不会低于伊伊，这就是边界条件。现在，如果美元汇率真的低于伊伊了，那么，就需要做出新决策了。在大部分情况下，试图去操控决策及其结果是没有用的。在环境变化了的时候，必须制定新的决策。正是因为这个原因，我们才必须详细分析边界条件，并将它们记下来。
要想进行正确的边界条件界定，我们应当问自己以下问题：出现什么样的情况或环境条件会使我们承认决策失误？在环境变化后仍然维护前面制定的决策，可以看作管理不称职的一种表现。优秀的管理者对边界条件的变化非常敏感，并且反应迅速。虽然这是一个问题，但是，通过遵守第六条管理原则，我们可以将之视为一个做出新决策的机会。
有不胜枚举的例子可以说明：对边界条件分析不足、研究不细、没有记录，会导致原本可以避免的巨大灾难，例如美国人的越战灾难、第一次世界大战中的施里芬计划、联军进攻诺曼底时德国将军龙坦施泰特及其将领的行为。即使在布兰特斯帕尔石油平台事件上，也没有任何外界人士能够证实，壳牌公司的管理者明确规定出了边界条件。等到问题已经变得很严重了，他们才做出反应。因为环境的变化，一开始完美无缺的正确决策，到最后却被证明是错误的选择。
5.决策
如果我们认真地采取了以上步骤的话，我们就必须并且能够做出决策了，因为我们为了这个决策已经做了一切力所能及的努力。
我们做出决策的基础并不是分析方法，而是因为这个问题、它的详细要求、备选方案以及结果都已经被详尽、谨慎地分析过了。因此，我们有理由相信，再多做一些分析和研究并不会得到更多的重要信息。
自然也会有人到这个时候还无法决策。犹豫不决、优柔寡断是管理者身上经常会有的弱点。他们总想进行更多的分析和研究，希望聘请更多的咨询顾问，并总想和更多的专家探讨这个问题。事实上，他们仅仅是企图掩饰自己的优柔寡断。
这样的人不适合管理工作。他们也许能将其他的工作完成得非常好，但对于这份专门针对管理者的审慎判断工作，他们做不到。他们无法做出任何决策。这种情况很清楚，也很简单，因为解决方法很明显，那就是让他们离开。
对于第五个步骤，我想提一个很有用的建议。我建议读者在所有决策分析都完成之后，找个机会听一听一位特别的、收费不高的咨询顾问的意见，即“内心的声音”。
具体怎么做取决于个人。有些人需要进入半睡眼状态，非正式地对待这件事；有些人倾向于一个人独自走很长一段路，从而把这个问题再想一遍；还有一些人也许会到一个没有人的教堂（不带手机），为的是仔细研究和反思所有相关内容，甚至还要带上他们所信仰的物件（与许多所谓的知识分子的看法相反，我并不反对这个，因为它能帮助很多人）。
因此，做这件事情的方式因人而异。如果我的“内心的声音”告诉我：这里有些不对劲，我就会毫不犹豫从头再来。当然，我知道这通常不大可能，事情也许已经进展得很深入了，这时必须得做出一个决定。
我也明白，这个建议非常受人们欢迎，因为这是一个掩饰优柔寡断的不错的借口。尽管如此，我还是建议大家这么做。“听从内心的声音”与“为优柔寡断辩护”之间，只有很细微的分别。我没有什么办法来帮助大家区分这种情况。再一次强调，在这时候，经验、正确的判断、自我评估能力以及谦虚的品质，可能都非常重要。
内心的声音也可以称作直觉。就像我前面提到过的，我的确很重视直觉。然而，我认为这是我的管理概念中最值得小心对待的一个方面。
·第一，因为这个领域的所有研究发现都表明：直觉正确和错误的概率一样高。我已经提到过这一点。
·第二，因为我并不认为直觉是一个很匮乏的东西，直觉就像它的拥护者一样多。每个人都有各自的所谓直觉、预感、感觉或灵感。这不是问题，问题在于如何提前知道谁的直觉是正确的。我也已经对这个问题有过分析。
·第三，我不会用直觉来替代思考和认真工作。直觉有适合它的地方——不是在决策过程的开始，而是在它的结尾。只有当所有工作都完成了，而且再做更多的工作也不会产生任何有价值的东西时，运用直觉才是合适的。
6.执行决策
大多数人相信：一个决策在它制定出来时也就算是决策过程结束了。在这一点上，甚至连教科书也没有提供多少相关内容。但是，决策的真正重要部分只有在第6步和第7步之后才会出现。遗憾的是，大多数的管理者在成功地做完前五步后，却在后两步出现了失误。
我的建议是：刚制定出决议时，我们不应该将它称为决策，只有到这个决议已经转化成明显的正确结果时，才可以这样说。根据我的建议，对决策这个概念的界定必须包含结果在内，尽管这很少见。
因此，第6步应当包括如下这些内容：第一，确定并记录在执行决策过程中需要的重要措施；第二，要让每一项措施都有一个负责人；第三，确定最终截止期限。
决议是通过人们在一定期限内执行措施而得到实施的。别无选择。没有这一步，我们就不能说是制定出了一个决策。严格地说，甚至可以认为我们没有决策。我们只是有了很好的计划和很好的前景。
我们没有必要制定很多措施，也没有必要制定得很详细。我说的是必须准确制定出关键措施。通常这只是很少的一部分。如果我们对执行及其结果感兴趣，就不要把这项工作交给组织中职位较低的管理者或者我们的下属。我们可以把细节及最后的修订留给它们，但不要把最根本的那一部分给他们。
在需要制定的措施中，最重要的应该是对以下这些问题的回答：
（1）谁应该参与执行？
（2）因此，应该把这项决策告知谁，在什么时候，以什么方式？
（3）谁需要何种类型的信息、工具和培训，以便他们可以理解这项决策（包括执行过程和相关后果），进而可以在其中发挥积极作用？
（4）我们打算怎么监督、检查和控制决策的执行？关于决策执行的报告需要如何准备？
显然，必须明确责任。这意味着每一项措施必须分配到个人，而不是一个团队。这个人是否需要一个团队来实施此项措施，则是另外一个问题。在将来，对团队的需求将会越来越频繁。但是，责任必须明确到一个人身上，这就产生了一个非常具体的问题：这个人需要了解哪些东西才能执行？需要哪些能力来实际承担这项责任？这可是组织运营管理的实用、有效方法，并不是抽象界定的任务、职责范围（也被称为是工作设计）。工作设计也很重要，但是，不能靠工作设计去进行组织的运营和控制。
非常关键的截止期限是决策中的另外一个组成部分。正确的时机是每一个决策的重要组成部分。我的建议是设定比较紧张的截止日期。原因非常简单，每个截止日期都可以后延，但没有一个能够提前。
如果一个非常紧张的截止日期后延了，那么组织中的每一个人都会对这个决定表示欢迎。而如果提前某个截止日期（不管它的理由多么充分），都会导致压力和混乱。如果因为管理者没有事前考虑或者忽视了上述建议，而导致这成为唯一选择，那么管理者将要冒着失去员工信任的危险。
因此，第6步是行动计划：做什么，谁做，什么时候做。行动计划必须保留，一方面是作为决策依据，另一方面是放进办公室内“待完成”的文件夹。