第二个步骤就是要尽可能正确地指出这个决策所必须满足的要求。适用于第二步的关键问题是：什么才是正确的？
这里有两点特别重要。第一，对于具体要求的界定不应着眼于必须满足的最高要求，相反，应该是最低要求。我们必须把某项决策必须满足的最低要求清楚准确地界定出来。如果决策能够达到比这个要求还要好的效果，那我们欢迎，并且会愉悦地接受。然而，正确的思路应该是：如果所做出的决策连最低要求都不能满足的话，那么还不如不做这个决定。原因很简单：每个决策都会涉及大量工作、风险和难题，它会影响组织的正常运作。如果事先就能确定这个最低要求不一定能满足的话，显然，相对而言，这项决策中包含的风险就太大了。
我们应该牢记的第二点是关于妥协的应对方法。本书第二篇已经在某种程度上探讨了这个问题。这里有一个陷阱：在决策中过早地考虑妥协问题。真正的问题必须是：什么是对的？而不是：什么最适合我们？什么可以接受？什么是最令人高兴的或是最容易的？最有利于我们实施的是什么？
人们总是会很快地妥协。首先，我们必须考虑什么是正确的，真正能解决问题的是什么。特别是在政治领域，人们很少能正确领会这条原则。我们在最后几乎总是要做出妥协，这一点是很清楚的，而且不需要进行特别强调。然而，这并不意味着我们一开始就需要做出妥协。
在界定具体要求时必须体现这两个要点，并且界定决策应当带来的所谓“最低要求的理想状态”。之所以界定这个理想状态，正是因为我们在决策的后期（尤其是在实施过程中）不得不做出妥协，所以这样界定是非常必要的。
我认为有两种类型的妥协：正确的妥协和错误的妥协。只有通过思考以下这个问题，我们才能将它们区分开来：在这种情况下公司做什么才是正确的？
偶尔的错误妥协通常并不会产生什么重要影响。然而，一系列的错误妥协就会变得很危险，因为这会组织带来很多约束限制。在那些没有人关心什么是对的，或者人们一开始就进行妥协的组织中，人们会形成不好的习惯。可能有一天我们必须说X、Y、Z，因为在此之前我们已经无意间说出了A、B、C。这些限制条件又会不断地被当做其他妥协的借口或理由。在现实中，陷入这些约束中的大部分人们已经不知道该如何制定决策了。
我们必须指出，同样一个行为，有时候可能是一个错误的妥协，有时也可能是一个正确的妥协。当两个人都很饿，把一个面包掰成两半就是一个正确的妥协。然而，把一个婴儿分成两半就是一个错误的妥协。国王所罗门在向两个女人提出这个妥协建议的时候就知道了这个道理，这两个女人都坚持说孩子是自己的。通过这个建议，他就能够找出真正的母亲，因为真正的母亲是不会同意这种折中方法的。
区分正确和错误妥协的能力是区分管理者称职与否的最主要的一个方面。解决这个问题的关键在于对“最低要求的理想状态”进行准确无误的界定。
3.寻找备选方案
决策过程中第三步是对备选方案的搜寻。这里可能会犯两个错误。首先，我们可能会满足于找到的第一个备选方案。然而有经验的管理者知道：总会有更多的备选方案，因此他们强迫自己和下属不要立刻停止寻找。
第二个错误就是不相信“零选项”。当前的状态自然也是一种备选方案，虽然通常它不是最好的，所以需要制定决策去改变，但并不总是这样。
有些管理者放任自己被迫制定决策来对身边的事物进行改变。他们认为，只有当他们经常采取行动改变事物或引入新鲜事物时，他们才能算是完成了工作。可这有可能是完全错误的。
现状也许会有一些缺陷，并且存在一些难题。但它最大的优点在于我们至少了解了这些困难。新的备选方案也许会给我们一种印象：它会消除所有问题。也许它能做到这一点，但我们应该假定：它还会带来新的困难和问题，只是我们现在还不知道这些困难和问题是什么。正是这个原因使它看起来很完美，但这些困难和问题会在实施阶段慢慢显露出来。
当我还是一个年轻的奥地利人时，曾经去过瑞士，一个我在奥地利从未听说过但却在当地频繁使用的词引起了我的注意。这个词是“Verschlimmb-esserung”，它的意思是表现上看起来是一种改善，但实际上却导致局面恶化。非常有必要投入时间精力去查证备选方案是否实际上会使事情变坏，而不是变好。