另外一个被广泛接受的错误观点是：一致通过对组织管理很重要。最主要的错误在于一致通过的实现方式。
当然，在制定决策的过程中，对于最终分析达成一致确实很重要。达成共识、一致通过的决策通常会得到更好的执行。然而，很多管理者有一种明显的追求和谐的趋势，某些心理学理论正好又支持这种行为。正如我经常强调的那样，即便最好的管理者也只是普通人而已，他们大多数宁愿选择避免冲突。因此，这些人会试着更快、更早地达成一致。这符合一致通过这种“企业文化”时尚。
真正重要的不是一致通过，而是不同意见。当实施过程出现困难时（总是会遇到这种情况），通过寻求和谐来达成可持续的一致意见是不可能的，唯一的方式是通过让大家表达不同意见来找到一致意见。只有三种方式可以表达不同意见，那就是公开，公开，再公开。尽管有时候做到这一点相当困难和麻烦，但我们没有其他选择。
我们前面提到过通用汽车公司著名的CEO斯隆，他对这个问题有一个透彻的理解。他把表达不同意见变成了通用汽车公司决策过程中的一套系统性方法。斯隆负责的决策部门的会议经常会相当热烈。如果所有人对于一个重要的决策都持完全赞同的意见，就会一再地确认大家的意见，并说：“如果这样，我建议立即停止会议，然后每个人再花些时间去得出不同的结论来……”
斯隆非常清楚：大家一致赞同的决策很少是正确的，大家之所以意见一致，只是因为没有进行详细彻底的分析罢了。他希望看到分歧，并且积极鼓励人们这样做。在他的决策程序中有一套方法。斯隆明确指出：之所以聘用经理人，是让他们在重大事件上提出不同意见的。在培训班上多次讨论“如何改变一致同意文化”这个话题之后，我得出了一个结论：参加培训的管理者根本不理解这个概念。典型的情况是，他们中没有人曾经管理过整个企业，实际上，他们从未参与过任何重大决策的制定。因此我放弃了这些讨论，因为这没有意义。
对于一个优秀的管理者来说，快速达成一致意见是相当不正常的。他们不相信“和平”，并且清楚地知道在和平背后确实存在异议，如果全面分析这个问题，不同意见就会浮出水面。如果不在前期出现，这些分歧最终将会在决策执行过程中出现。他们想提前知道谁持赞同意见，又有谁持反对意见，人们实际上怎样看待这个决策，暗中的抵制力量来自何处，原因又是什么。他们会系统地激发出不同意见，最终就会像前面提到的那样，达到一种能够持续到实施阶段的一致意见。
这需要耗费时间与金钱，并且偶尔也会涉及情感的投入。此外，这种方式不会让管理者受欢迎。然而，他可以得到一个更好的决策以及更好的实施效果。这才是最重要的。
误解：只有用复杂方法才会得出好的决策
年轻人，特别是那些学过诸如效用分析、运营研究方法等复杂方法的刚毕业的研究生，很容易犯这样的错误。
有些人痴迷于复杂的方法，而另外一些人则是被误导了。很多人对这些方法印象深刻，但问题的关键不是这些方法是否吸引人，或使人印象深刻，而是它们是否有效。有些问题的确需要用复杂的方法来解决，但这只是些例外情况，并非一般规律。
用简单的程序便可以制定出大多数决策，这只需简单的几步而已。关键是这些环节中的任何一步都不能省略，每一步都必须仔细、周密、理性地完成。特定的方法技巧可能对每一步都有帮助，但它不能代替决策或决策过程。它们最大的作用不是它们能代替决策，而是通过这些方法技巧可以对信息进行整理加工，或者更精确地说，可以通过对数据的加工整理来得到有价值的信息。
制定决策的程序
在90%的情况下，一个好的决策可通过以下简单的程序（几个连续的步骤）而得到。这些步骤是：
（1）对问题的精确界定；
（2）详细界定此项决策必须满足的要求；
（3）找出所有备选方案；
（4）分析每种备选方案的风险与后果及其边界条件；
（5）做出决策；
（6）执行决策；
（7）建立反馈：跟进与后续行动。
1.对问题的界定
每一个决策过程的第一步应该是对于真实问题进行全面且完整的界定。我们不应该仅仅满足于某种表面现象或见解，而应该对这些表象和见解背后的事实和根源进行追查研究。
有人认为：对于那些难以找到事实和根据的、看起来很科学的论点，采取一种赞同的态度是明智的，因为事情往往都很复杂，相互纠结，或者是因为这些论点涉及哲学思考。我能做的就是强烈建议大家不要被这种时髦的观点所影响。
如果我们真的想找，无论如何我们都可以找到相关事实和原因，并且能够达到实际目的所需要的那种准确程度。有些人讨论复杂性和哲学只是为了掩饰他们教育水平和专业知识的不足，偶尔也为了掩饰他们自身的惰性，这种惰性让他们无法完成查明事实和根源的工作。
我认为我已经在这个具有复杂系统的领域工作了这么久，有资格做出这样的判断：在大多数情况下，没有必要将现实存在的困难上升为不可逾越的障碍。
最大的困难不是复杂性，也不是对于问题的错误界定——当问题没有得到正确理解时，大部分管理者都能很快发现这一点。最大的陷阱就是看似对问题进行了正确的界定，但其实只进行了不完整的或部分正确的界定，这往往是由于时间不够而造成过快地对问题完成了界定。在这方面就可以看出优秀管理者与一般管理者在态度上的不同，这些态度包括责任感、使命感、全面深入以及认真。
在界定一个问题的过程中，首先应该考虑的是对问题的分类——它是一个孤立的问题还是一个根本性的问题？这种区分之所以重要，就在于它是解决方案类型和决策类型的基础——它们可能是完全不同的。对于一个孤立问题或特殊问题，它的解决方式应该是结合这个问题进行具体分析。我们也可以因地制宜，即兴解决。如果这个问题真的是一个孤立问题的话，那么它不会再次出现。
另一方面，根本性问题则需要根本性的决策。我们必须要找到或是详细制定出一种政策、一条准则或是一个规律去解决它。这些决策会比孤立问题产生更加深远的影响，因此，制定这些决策时需要多加考虑。在这种情况下，实用主义的仓促决定和即兴决策，通常会对组织造成长期的损害。
它实际上到底涉及哪些方面呢？就像之前已经提及的，这才是最关键的问题，我们必须要花时间来回答它。许多管理者的典型错误之一就是回答得太快，而没有考虑周全。在这一步花费时间是一项很合算的投资。众所周知，日本人在决策过程的第一个阶段会花费大量的时间，用于彻底地阐明问题，在这方面他们曾一度是效仿的对象，尽管我不这样认为。与常见的观点相反，我认为日本和西方的经营管理没有多少本质的不同。然而，刚才讲的这点是本质性差异之一。
只有一种方法可以防范对问题的错误界定，那就是界定问题时必须依照所有可以获得的事实进行反复核查。如果一个问题的界定没有涵盖所有可以观察到的事实，那么它说明这个界定还不够全面。
德鲁克曾经分析过17世纪的美国汽车业，这是研究“对问题理解失误”的一个典型案例。当时人们广泛关注汽车的安全问题，国会甚至为之举办听证会。管理者没有意识到，或者说是意识得太晚了，这不是一个“正确使用时的安全性”问题，而是一个完全不同的问题，即“也要包括错误使用在内的安全性”问题。其他值得研究的例子还包括几乎所有的军事冲突，引用塔奇曼（Barbara Tuchman）的观点，从特洛伊战争到越南战争，都是源于这方面的失误，我们还可以加上当今的一些其他冲突，从格林纳达事件到车臣事件。在这些例子中，大部分情况都是至少一方错误理解了真正的问题。近期，犹太大屠杀中的受害者提出了赔偿要求，这也可以算是这一系列的案例之一。在这些例子中，人们很难认清真正的问题，有些人甚至完全没有弄清楚怎么回事。