绝大多管理者都会接受这种观点。甚至在高管层中也有下面描述的这种人：他们把好莱坞电影中的管理者形象当作自己的学习对象，在办公桌上放着七部电话，一个听筒正贴在耳边，另一个拿在手上，第三个已经摆在他们面前了，他们全球奔波、不停地做交易，发出指示和命令。对一名进出口商人来说，这种情况有可能是真的；除此之外，这种情况仅仅出现在好莱坞电影里，与优秀的管理者和科学的决策毫无关联。这是电影对管理者的夸张描述。
真正优秀高效的管理者只制定很少几项决策，但都是在经过适当的思考和恰当的分析之后做出的。他们知道决策涉及风险，并且知道这些决策带来的结果总是既有合意的，也有不那么让人满意的。他们还知道与决策本身相比，纠正拙劣决策所带来的错误，需要花费更多的时间、金钱和精力。
当然，有时候优秀的管理者也会被迫做出快速决策或临时决策。如果不得不如此，那么他们会这样做，但是，他们会尽量避免这种情况。他们不愿意让制定决策带给自己过大的压力。
快速决策和临时决策经常来自直觉，即使是那些最好的管理者，拥有直觉也是十分让人自豪的。
尽管如此，真正优秀的管理者与直觉的关系并不明确。毫无疑问，直觉伴随着强烈的主观认定。但是，问题不在于是否有这种直觉，而在于如何提前知道我们的直觉是正确还是错误的。尽管主观认定通常是一种非常强烈的感觉，但它也是一个非常危险的感觉，正确与错误的比率往往各占一半。
因此，优秀的管理者会像其他人一样运用自己的直觉，但他们知道不能依赖直觉。这就是他们同普通人不一样的原因，而不是因为他们有更高明的直觉。
美国的巴顿将军因为他的快速决策而声名远扬，他的决策表面上看起来都像是无意识的、直觉的，他把这个认为是“第六感”。回顾以往历史，这个“第六感”很少让他失败，他的“突然决策”绝大多数是正确的。在第二次世界大战时期，这类决策甚至在由巴顿将军指挥的美国第三陆军在欧洲获得的胜利中发挥了关键性作用。
巴顿将军是怎么做到这些的？是自然的天赋和遗传的能力吗？不，完全不是这样。巴顿将军曾经穷其一生训练自己的专业技能，为重大军事任务作准备，尽管对于这些任务，他并不能提前知道什么时候要执行、是否要执行以及其具体内容是怎么样的，但是他无比细致地学习和准备着，因此他这方面的能力几乎是独一无二的。
在第一次世界大战期间，巴顿就已经在美国远征军中担任中校了。他非常了解法国国内的情况。在军事训练期间，他曾于1913年在法国骑兵学院待过一段时间，亲自考察过法国以前发生本土战争的地点，在地图的帮助下查看过相关区域，对地理环境了若指掌，并且在他的大脑中形成了法国国土的立体影像。在西点军校的训练中，学员都会接受如下形式的任务：现在是1863年6月2日16点30分，地点是在盖特斯堡，战场上形势如何？2小时后又会发生什么？
巴顿往往能十分全面地回答这类问题。他貌似直觉的“突然决策”不是来自与生俱来的天赋，而是来自辛勤的工作、异常丰富的专业知识和穷其一生对如何指挥装甲部队这个问题的执着探索。
在第二次世界大战期间，有一次巴顿将军因为快速决策而受到严厉批评，他说：“我已经学习了40多年的战争技巧。如果一名医生在手术中突然决定改变计划，缝合动脉，开一个更深的切口或是切除另外一个患病的器官，那他并不是做出了突然的决策，而是基于他的知识、经验和长期训练做出的决定。我也是这样。”
可以看出，确实有人可以快速而正确地做出决策。当然，在商界同样有这样的人。只是，其中多少人能够问心无愧地说，他们确实进行了必要的准备，并且掌握了丰富知识，以便最后能够产生可靠的“第六感”？
肯定不是那些刚刚开始训练的年轻管理者，也肯定不是那些认为自己可以在高度多元化公司中“管理”26个不同部门的管理者；也很可能不是那些在17个不同行业的不同企业中担任董事或监事的人（他们只是通过参加三四次会议才了解那些公司的）。
我知道事实上，如果制定决策的速度太慢，甚至有可能使公司陷入瘫痪。尽管如此，同样也有可能因为制定决策太快，而导致灾难。在决策过程中如何选择适当的时间和详尽程度，是一个没有公式可循的管理难题，解决这个难题所需要的是判断（这是可以提高的）、经验（要有时间的积累）和丰富的专业知识（不能用华而不实的原理来代替）。
我建议：制定两类决策时只能选择非常慢、非常全面的方式，即人事决策和薪酬决策。如果在制定这两类决策时草率行事，几乎肯定会导致错误的决策，而其后果将是灾难性的。
假象：备选方案已足够
第三个经常犯的错误是我们太容易满足于现有的备选方案。
高效的管理者在决策时都是基于以下前提：总是存在比目前已知的更多的备选方案。
当然，他们也知道，在一定时候必须停止寻找更多的备选方案，不要在这方面走极端，然而，他们绝不会满足于第一个提交给他们的备选方案。他们会拒绝下属给他们提供的最好分析，提出下面这样的问题：还有没有其他可以选择的办法？他们知道这样做会使他们不受欢迎，但他们也知道，这是负责任管理的一个必要组成部分。
我希望再一次强调：我不是在讨论不重要的决策，而是讨论真正重要的决策。全面分析或尽量全面分析所有备选方案，自然是又耗时又耗钱。这也是优秀的管理者仅仅做少量决策的原因之一。他们重点关注最重要的决策，因为他们知道好的决策非常花费时间，需要付出大量努力。
误解：决策本身很重要
当然，决策是很重要的，否则本章将是多余的。好的决策也是很困难的。
然而，相对于大多数人忽视的决策执行而言，决策本身就不那么重要也不那么困难了。
在任何一个国家，如果管理者每天做出的每一个没有得到执行的决策都可以让我们得到一美元的话，那我们就会很富有了。大部分决策只是被制定、记录和宣布，然后它们就会消失在组织内部，而没有得到任何结果。
高效的管理者会把决策的执行作为制定决策流程的一部分。他们认为：一个好的决策不是以作决策本身而结束的，它还要包括执行阶段。
执行和决策一样困难，甚至更难。即使最好的决策在执行阶段也有可能走偏，由于执行情况不同，有时也会让它们出错，决策可能会被误解、歪曲甚至遭到破坏。
因此，优秀的管理者总是在制定决策的过程中时时记着随后的执行。他们会事先评估那些将要执行决策的人员，确保这些人知道哪些东西才能更好地理解和执行决策。
因此，他们也会让这些人参与决策制定。他们这样做并不是为了激励或者采取民主程序，而是为了方便执行以及确保尽可能有效的执行。因此，让这些人参与决策制定对于管理者来说是很重要的，但是其原因却和那些理论文章经常提到的完全不同。
此外，优秀的管理者会非常重视跟进与后续行动。他们要确保重大的事情已经真的做了；他们不会依赖口头或书面报告，而是要亲眼看到实效。
这就是为什么他们格外重视那些涉及大量变革的决策以及实施过程会影响员工行为的决策。除非他们知道了员工必须接受哪些培训，还有员工在执行这项决策时所需要的信息和新工具，否则他们不会做出决策。