现在，每家公司（尤其是大公司）可能都需要协调人员，经理人员也可能确实需要助手（而不仅仅是作为地位的象征）。但是，这些人的数量必须控制在最低程度——他们应当是例外情况。不合理的组织的一个标志就是：无关的东西大量出现。人们开始关心身份、职位、学术头衔和学历证书，而不是关心成果；关心有趣的事情，而不是关心重要的事情。于是成本就会上升。这主要倒不是因为在协调人员和助理身上要花费很多钱，而是因为他们浪费了所有其他员工的时间，使别人无法正常工作——具体表现就是只见空谈，不见行动。
太多“蜻蜓点水”式的工作
“蜻蜓点水”并不是一句好听的话，即使对于准备饭菜来说也是这样。这种态度对人们的工作极其有害，也是严重的组织问题。
理想的工作应该使员工专注于一项任务，并且是一项重大任务。设计良好、组织合理的工作安排可以指引员工用百分之百的注意力和精力去实现某个目标，而其他的一切只会导致浪费时间与分散精力。
我知道，这个观点也不受欢迎，但是它已经被证明是正确的。这也是帮助人们获得真正的、令人信服的、引人注目的成功的唯一方法。
通常我们不必担心工作多样化问题。即使最极端的工作——需要最高专注程度的工作，也会提供足够的自由空间和产生足够的惊奇，从而能够不让员工觉得厌倦。
“蜻蜓点水”式的工作只是给我们提供了一条“逃跑路线”，它会让我们远离绩效与责任。这种工作使得员工连一件重要的事情都完成不了。而员工需要有几件重要的事情来实现自我激励，获取尊重，甚至从中获得满足与快乐；员工还需要几件引以为傲的成果，并以此来获得同事、上级、下属的持久尊重与欣赏。
如果本章提到的一个或多个征兆出现了，那么我们就应当正式地对组织进行反思了。当然，其他原因也会促使我们重新考虑组织结构，比如组织的规模与成长、新公司的收购、联盟与合资的必要性、对高层职位传承的控制，等等。这些问题都是由外部因素引起的，通常会比本章所讨论的问题得到更多的关注。
最后，总结一下：基于本章所提出的征兆，如果我们根据自己组织的情况得出结论，认为组织变革是必须的，那么，必须事先对准备采取的变革进行深思熟虑，然后迅速而且毫不妥协地予以实施。犹豫不决和优柔寡断只会使支持者心灰意冷，而使反对者更有力量。
变革速度很重要，这样，在经过结构性变革之后，组织中的每个人才能不受多少影响地继续工作，才能使在变革中受到影响的生产率得到恢复，最终使人们正常工作所必需的人性化环境也尽快恢复。公司能否继续生存，不是看它是否在不断地进行组织变革；它的生存完全基于其绩效——在组织变革之后，公司应该比变革之前更加重视绩效问题。我们还必须准备面对这个事实：在组织变革之后，仍然可能会存在引发摩擦的组织问题。良好的管理专注于有效性，即使经过了组织变革，这种良好的管理仍然是必需的。
任务三：决策
与决策本身相比，纠正拙劣决策所带来的错误，需要花费更多的时间、金钱和精力。
管理者的基本任务之一就是决策。就像德语国家决策导向型工商管理理论或者美国学者赫伯特·西蒙所倡导的那样，这不是管理者的唯一任务。管理者还有好几项与决策没多少关系的任务，但决策是最有代表性的管理工作。
只有管理者才作决策。只要作决策的就是管理者，而不必考虑他的身份、头衔或职位。而且反过来也是正确的：如果某人不作决策，那么他就不是管理者，同样不用考虑他的职位、身份、相关的权力等。
决策使所有事物关联为一个整体，并且聚焦在核心问题上。决策不是管理者唯一的任务，但它却是成就或毁灭管理者的最关键任务。因此，我会在这个任务上花更多的时间，尤其是分析那些极少能在相关文献与流行的案例研究中找到的内容。这些讨论涵盖了参与、意见一致与决策执行等相关问题。
误区与错误
我们可能认为，考虑到决策的重要性，所有管理者都会极其深入地彻底分析决策涉及的所有方面，他们会非常谨慎地培养自己的决策技能，采用适当的决策方法，并认真完成这个任务。遗憾的是，这只是极少数的情况。与此相联系的倒是一些能够影响决策质量，传播范围甚广的错误、误解和过失。如果我们能够意识到它们，并且不理会那些陈词滥调的观点，这些问题还是很容易避免的。
假象：问题已经找到
绝大多数管理者都是很快地就做出决策。他们相信决策以及决策要解决的问题都是很清楚的。我建议我们应该相信以下前提假设，并用它来指导我们决策：问题永远都是不清楚的，我们首先要找到问题。
这是决策过程中的第一项，也是最重要的任务。当然，我这里说的并不是那些不重要的小决策，而是那些非常重要的大决策，它们要解决的是那些从一开始就异常扑朔迷离的问题。这样的决策通常都是从由数据、设想、断言和模糊想法组成的迷宫中，推测并提炼来的。
销售量正在减少，是否营销上存在问题，还是与产品的质量有关？是定价错误，还是广告太失败？是源于竞争者的产品、行业形势，还是我们的销售队伍缺少冲击力？是一个因素造成的，还是好几个因素共同造成的？如果是几个因素，它们各占多大比重？
教科书给出了不错的建议：从实际情况出发！但是在制定一个关键决策时，什么才是实际情况？我们根本无法从实际情况开始制定决策，在最好的情况下，我们也只能掌握关于实际情况的一些看法，而它们与实际情况有很大差异。
如果不能正确地理解所要解决的问题，我们是不可能制定出正确决策的。如果问题本身没有得到正确的理解，即使是对决策涉及的各个要素都进行了非常专业的处理、分析和评估，也还是不能制定出正确的决策。
绝大多数人都不愿意去回想在学校里做数学题的情形。许多人在做题时都碰到过困难，而且主要不在于计算本身，而是对问题的理解不准。这就是为什么所有的优秀教师都致力于解决两方面的问题：一种是“正确理解问题”，另一种是“正确解出方程式”，其中大部分精力和时间都分配给了第一种。
如果不能正确解出方程式，错误可以很容易找到并得到纠正。但是，如果方程本身就是错误的，那我们所有的努力就都将白费。
这说明了什么？理解问题必须是第一项而且是最重要的任务，如果可能，我们必须花时间全面彻底地考虑问题。