在本章开头我已经提到，第一，我们不应当为了重组而重组；第二，我们只能在“坏”的组织形式和“不太坏”的组织形式中做出抉择。那么，记住了这两点之后，何时仍然需要考虑组织变革呢？哪些信号表明确实存在组织问题呢？
有些人不经过任何思考，就把一切难题归罪于组织或结构问题，并立马要求进行组织变革。作为管理者，我们必须固守这条理智底线。当然，每一家公司每一天都会有困难、问题与冲突，但是，其中只有一少部分是由组织结构引起的。经过更加仔细的分析，我们通常就会得出结论：管理问题应当比组织问题承担更大的责任。
在评价一个组织时，主要不应当看它所产生的问题，而应当根据它所避免的问题。现在的组织会产生难题，那重组以后又将如何呢？即使通过重组我们几乎能解决掉所有的现存问题，但是，在这个过程当中，又会产生多少个其他的新难题呢？这个问题应当与许多其他因素一起进行考虑。
如果组织是问题的真正根源，那么一定会有一些征兆强烈地反映出来。如果这些征兆出现了，我们就要郑重考虑组织变革了。
管理层级的增加
这是需要变革的坏组织的最明显、最严重的症状了。这种观点在20世纪90年代开始得到承认，现在已经被完全接受，并得到广泛传播。但这是一个漫长的过程。如果不是组织变“坏”了，怎么会有不少人大声疾呼，要求减少管理层级，并且要求一下子减少三个、四个甚至五个管理层级？这些层级一定是在过去产生和被接受的，不然的话，现在根本没有必要清除它们。但是，当初根本就不应该允许这些层级的出现。
这里要讲的原则是：管理层级越少，沟通渠道越短！我们必须强烈抵制创建多余管理层级的诱惑。也许经过仔细分析之后，我们得出结论：增加一个层级真的是必要的。但是，这只能是我们最后的手段。
每新增一个管理层级，都会使相互理解变得更加困难，并在管理系统中产生干扰，使信息失真，目标走样，并把员工的注意力引向错误的方向。每个层级都意味着更多的压力，并且是惰性、摩擦、成本的一个新来源。
经常谈论“跨部门工作”
这也是一个危险的信号，它暗示着可能存在组织问题。“跨部门工作”听起来很时髦，这经常是由于要求人们“关联式”（interrelated）思考而造成的。
在现实中，关联式思考将会越来越必要，因为我们所处的世界正在变得越来越复杂。但是，这绝不是我们理想的结果。关联式思考相当有难度，只有少数人能精通此道。即使进行大量的培训，也不一定就能让大家掌握此项技巧。对于绝大多数人来说，跨部门工作和关联式思考只会给他们增加要求，并且都是他们无法满足或者很难满足的要求。
因此，正确的基本原则应当是反其道而行：如果只有很少的、必要的跨部门工作，那么这个组织才正常；如果根本没有跨部门工作，那这就是一个良好的组织。
我明白，做到这一点并不总是那么容易的，甚至有时候根本就无法做到。要恪守这一原则，就应该更多地思考组织问题的解决方案。但是，与以往不可避免的妥协相比，这应当成为指导性原则。流程导向型的组织形式在这方面处于领先位置，此外，巧妙地运用信息技术，会有助于提出有价值的解决方案。
过多的人参加过多的会议
我们可以在很多组织中观察到“会议怪圈”，这也是组织出现问题的强烈征兆，这个征兆应当得到重视。
似乎越来越多的会议是难以避免的，但这绝不是一个理想的或必要的“进步”。真正的工作很少能在会议上完成，实际工作都是在会前或会后做完的。并且每次会议（尤其是富有成效的会议）都会使得另外三次会议成为必要[1]。
这里也有一条明确的原则，并且它常常被误解，但这也正好说明其重要性。这条原则就是：要想取得成果，就得尽量降低人际交流的必要性。
我特意说的是降低“必要性”，而不是减少“机会”。显然，员工应当拥有足够、甚至很多的机会来进行彼此交流，因此，通过对工作间、咖啡厅或食堂、公司活动的合理安排，以及偶尔的睁一眼闭一眼，就可以创造适当的、必要的交流机会。但是，如果总是不得不让八个或者十个人聚在一起研究某个问题（这正是我们通常的组织方式），并对行动方案进行协调，达成一致，那么，这种组织方式就是有问题的。
[1]参见本书第四篇。
人浮于事
有能力的、称职的、能够不受阻碍放手工作的员工，永远是组织中最富有生产力的资源。我明白，在当前这个大谈任务小组、团队合作的年代，这句话听起来不那么时髦。不过，我认为应当对这个问题给予一定的思考，毕竟正确比时髦更加重要。
如果若干人都在做同一份工作，那么这个组织就是有问题的。幸运的是，由于最近几年的经济衰退，这种不良情况已经在很大程度上得到了纠正。经济衰退使人们认清了形势，裁员也就成了必要措施。但是，还有很多事情要做。现在，仅仅是非常明显的人浮于事现象得到了纠正，通过明智的重组有可能做到进一步的组织精简，不过这些还有待进一步实施。