越来越多的管理者采用了不断重组的战略，以使“事情永远处于变化之中”。我无法理解这一点，并且认为这是错的。它与合理的组织结构没有任何关系，这是一种疾病——不妨称之为“重组病”。这种疾病主要发生在这两种人身上——一种认为不惜一切代价都必须保持“动态化”，另一种总想成为媒体的焦点。不管怎样，这是公司管理者以及人力资源经理犯下的错误。
人们需要变化，但是也需要平静与稳定，这样才能富有成效地工作。仅仅为了变化而变化，就改变或重组一家公司，实际上是在拿公司业绩冒险，还会让员工产生一种“等等看”的态度，并且变得冷漠而焦虑。
组织变革好比对一个活的生物体在没有使用麻醉剂的情况下做外科手术。外科医生的处境要比管理者好多了，他至少可以给病人打麻醉剂，管理者却无法给整个组织打麻醉剂。而且，管理者的“病人”完全清楚正在发生什么，还能做出适当的反应！
优秀的外科医生知道，除非完全必要，否则不应该动手术。只有当所有其他疗法都无效时，他们才会拿起手术刀。优秀的管理者也是这么做的。除非完全必要，他们是不会进行组织变革的。如果不得不这样做，也要事先做好适当的准备，全面而仔细地设计相关程序，并采取所有必要的支持措施。
没有“完美”的组织
很多人，特别是没有经验的人，认为一定有种组织形式可以“无摩擦”运行。可无论是管理学理论还是企业管理实践都发现：这种形式是否存在是不确定的。至少，我们现在连一种都不知道。
所有组织都是不完美的，它们都会存在冲突、协调难题、信息问题、人际关系摩擦、缺少明确性、缺少交流等问题，以及其他各种难题。依我之见，如果我们不是在“好”的组织和“坏”的组织之间作选择，而是在“坏”的组织和“不太坏”的组织之间作抉择，可能会更容易。妥协，在每个组织中都是必要的。
此外，我们也很难选择一种“单纯”的组织形式，这仅仅存在于教科书当中。真正的组织实际上总是若干种“单纯”形式的组合，是混合结构。这没什么不好的，除非你偏偏是一个纯粹主义者。如果我们发现混合结构是某种组织性问题的最好解决方案，这其实没什么好吃惊的。但是，很多人确实很惊慌，因为他们受到了误导，认为组织必须要遵循某一种管理理论才行。在现实中，这种人提出的解决方案，只会离务实有效的组织方式越来越远。
本以为只能从组织上加以解决的问题，也可能还有其他的解决方案——这个事实常常被管理者所忽略。最经常被忽略的情况就是：尽管大多数问题可能没办法立马解决，但是与进行结构性调整相比，通过实行更好的管理（比如本书所提的建议），往往能够更快更轻松地缓解这些问题。
因此，我推荐如下原则。如果“好”的组织（尽管我在这里用了这个词，但我对它持保留意见）结合“好”的管理，那么将会出现最好的形势。但是，这种情况极其罕见。如果两个因素都是不好的，即“坏”的组织结合了“坏”的管理，那么我们面对的局面几乎就没有什么希望了。这是两种比较明朗的情况。
如果这两个因素一好一坏，情况又会怎样呢？依我的经验，如果管理这种专业技巧是“坏”的，那么它绝不可能因为“好”的组织结构而得到改善或弥补。反之，“好”的管理在“坏”的组织中，却经常能够取得令人称道的成果。我一次又一次地观察到，管理者即使在“坏”的组织结构下，也能取得很突出的绩效。
也有些管理者，没有让令人痛苦的组织结构成为自己努力做出业绩的障碍，因此他们在重重困难之下也取得了成果。当然，面对着笨重、官僚、迟缓的组织，或是其他组织问题（一般是几个问题同时存在），他们也很烦闷，但他们总是与之斗争，并奋力前进。
三个基本组织问题
在所有领域都存在着只见树木不见森林的危险。在组织里，我们很容易在多如牛毛的目标、标准中迷路。最糟糕的事情就是：让组织承载了太多的要求。要求越多，组织所能取得的成绩就越少。
正如我们在第一篇所提到的，有效的组织架构都是只有一个目标。至于这个组织是否简单，那是另外一回事；如果是，那么更好。但即使是单一目的的设备或机械，也可能很复杂。“简单”与“单一目的”常常被混为一谈。例如，战斗机的目的是单一的，但它显然不简单；它的应用范围非常窄，可它的性能表现却比其他机械更优越。
从本质上讲，有三个问题需要回答。这是任何组织形式都需要回答的三个基本问题。这三个问题能够保护组织，使它免于负担过重和超负荷运转。这三个问题在形式上是针对公司的，但是经过适当调整，也可适用于其他组织：
（1）怎样组织，才能让我们将注意力集中在顾客愿意花钱购买的东西上？
（2）怎样组织，才能让员工真正去做组织付钱给他们、让他们做的事情？
（3）怎样组织，才能让高管真正去做组织付钱给他们、让他们做的事情？
在某种程度上，组织是连接这三个问题的一座桥梁。对于这三个问题，我们会提供一些进一步的信息。现在，每家公司都宣称自己是顾客导向型组织，但其实，这一点从来都没有实现过。首先，要想识别出顾客真正愿意出钱购买的东西，并不是那么容易的。其次，即使我们真的知道，各种各样的组织问题也会让我们完全忽视顾客，而不是把它们当作中心。保险公司这种组织形式可以同时清晰地阐明前两个问题。保险公司的销售人员除了要执行销售政策，还要完成内部管理工作。一切分析都表明，许多保险公司的销售人员顶多把40%的时间花在了顾客身上，而剩下的更多的时间，则要花在一系列不同的内部管理工作上。因此，事实上，顾客没有成为他们注意力的中心，员工也没有做组织付钱给他们、让他们做的事情。
至于第二个问题，经常了解员工的贡献是有用的。读者可能还记得我在第二篇曾提出的问题：公司为什么要聘用你？在为数众多的情形下，我们不是得不到答案，就是答案非常模糊。我们还一再发现，组织总在妨碍员工工作，而不是真正支持他们。极为常见的一个障碍就是上司。
第三个问题涉及高管们把宝贵的时间真正花在了哪些地方。高层管理任务是否真的完成了？还是高管们每天只忙于日常事务？组织是否真的能让高管层去处理那些需要远见和大局观才能解决的问题？还是让他们花费了大量时间和精力去勉强维持组织的运转，而忽略了其他的一切？