就像以生物体存在的人必须要有空气用于呼吸一样，活在社会和政治中的人必须要有一个运行正常的社会。
——彼得·德鲁克
那么，面对上述挑战，即设计和引导复杂的组织，使它们能够繁荣兴旺，有何良策呢？答案涉及组织以及在其中工作的人。
运行的两个层次
要获得良好的解决方案，我们需要将组织的运行划分为不同的两个层次。它们之间存在巨大的差异，但通常会被人忽视或混淆。通常，这有助于研究、探讨控制论管理方法，而该方法的基础则是将组织类比于人体组织。
在医学上，人体区分为解剖构造和生理机能。解剖构造包括器官、肌肉和四肢。生理机能包括血液循环、呼吸和消化等过程。这类似于组织的运行：它们的“器官”就是公司的职能，如市场营销、人力资源、财务与会计、研发、制造工厂、销售组织和子公司。企业的组织结构图描绘了这些元素的关系。典型的运营流程包括开展基础研究、工程、谈判、销售、交付、组装和采购。它们被绘进了专用流程图，并构成流程组织的一部分。
除了解剖构造和生理机能，人体还有神经系统。它就相当于组织中的管理系统。请注意，我说的不是被称为“管理部门”的个人或团队，而指的是控制和调节过程，它们与每个运营过程一起运行，并确保其运行正常。通常此元素不会被画在组织结构图中，也不会显示在员工手册中。多数情况下，管理部门等同于人或人体。
虽然医生永远不会忽略神经系统，但医院通常会忘记在其组织结构图中画出它的对应单位。
没有神经系统，我们的身体就不可能运行；同样，离开了控制和调节过程或管理，没有哪个组织可以正常运行。因此，我的理解是，管理层的功能就是使得机构的系统和组织能正常运行。
神经系统好比是管理流程。这就是运行控制论产生之地：运营流程的控制和调节。这也是通信的发生之地，因为通信就是控制进程的东西，好比神经借助神经通路发挥作用。请记住“通过通信控制”这个词，我们就是在这里发现数不尽的系统控制的，其中一部分非常复杂和高度专业化。它也是必要多样性的源头，根据阿什比定律，这种多样性也必须包括生物体的多样性。
显而易见的是，神经系统会一直延伸到生物体最远端和最细的毛细血管，将器官和程序联系起来，通常不像电缆或电线那样起作用，而是通过组成自己的网络，专家称此网络为“吻合的网状组织”。
末梢神经富集之后，经由脊髓通达大脑，那里的器官和流程的控制被分配给了某几个相当稳定的脑区。小脑是互相联结特别丰富和复杂的脑部结构，这是负责运动系统的控制系统。后者是生物体最复杂的构成之一，因此，需要一种特别先进的控制系统。在控制论中，这被称为高度多样性的系统。
在机器人技术方面，当涉及控制运动序列时，这种高度多样性的系统构成了巨大的挑战。到目前为止，最好的解决方案是由瑞士科学家罗尔夫·法伊弗（Rolf Pfeiffer）创建的（他专门研究人工智能）。他证明了控制高度复杂的系统和流程是多么简单，令人印象深刻。
运营和管理任务
我将企业实体和流程归入“运营层级”或“运营任务”。从逻辑上讲，神经系统是由比它更高的层级体现的，即管理层级。尽管总存在几种解决方案，但每个流程都需要管理。试想有红绿灯的路口和环岛。这就是为了确保运行的正常需要，以下两者同时存在的原因：流程和流程控制。为了避免混淆，这两个层级一定要截然区分开来，现在应该很清楚为什么要这么做了。
第一层级可能差别很大，这取决于组织的类型。政府部门的运营任务与企业的运营任务有很大的不同；医院和歌剧院有着不同的任务；汽车公司干的事情也不同于银行业务。
相比之下，高级管理层级的控制任务总是一样的，无论是政府部门、企业，还是医院、汽车公司和银行。管理始终涉及的是相同的五项关键任务：①确立目标；②组织；③决策；④监督；⑤培养人。更加详细的内容可以阅读我的另一本书《管理成就生活》（Managing Performing Living）[1]。
在那本书中，我还介绍了每个组织所需的管理工具，包括会议、报表、岗位设计、个人工作方法、预算、绩效评估以及系统的“废物处理”。
这种区别甚至包括组织文化，这可能是混淆出现的最为普遍的一个领域。在运营任务层级，非常相似的组织却拥有反差很大的企业文化。然而，在管理层级，盛行的文化必定是相同的或至少是非常相似的，因为你总需要一种注重绩效、职业化和有效性的文化，这就是运行的文化价值。
[1] 此书已由机械工业出版社出版。——译者注
变化的常量：主控程序
那么，你如何管理整个企业或其子公司呢？你如何管理一家医院及其科室呢？或者如何管理一个国家的医疗保健体系呢？方法是利用主控程序（master controls），这是组织最重要的规章制度。
请记住我讲过的关于最高的复杂性、自我强化的活力和无法抑制的不确定性的条件。在实践中，问题在于：假设我无法知道未来会是什么样子，那么我今天将如何行动？
当我们描述引导系统的策略时，我们便触到了组织运行的核心，而不论其类型和外在形式如何。策略意味着通过调节来掌控复杂性，而调节则要借助于规律和规则。
任何运行中的组织皆是如此，而策略取决于其目的、价值、规则和目标。这些监管因素是规范性决策的结果。如果它们是原始的、一般的、长期有效的和没有详细说明理由的，则它们是规范的。
此处就是我们发现控制论自我能力的源头。好的企业策略规则可以让无数员工（原则上是无限的）自我协调和自我组织，并在独自工作时有目的地、独立地和适当地采取行动。在复杂情况下，至关重要的调节效果就是这样实现的。简而言之：
控制＝规则×应用次数＋反馈
当这些规则被有效施行时，高层管理人员就可以袖手旁观，看着系统自我运行，但前提是，你已经另外安装了预示失控事件所需的系统。