更强的能力只能产生自更高的复杂性。
——卡斯滕·布雷施（Carsten Bresch）
21世纪巨变的主要挑战在于复杂性激增，以及找到应对这种复杂性的正确方法。复杂性管理或其缺失可谓是所有转变推动力的交汇点。
雷曼危机发生的前一年，在听完我关于控制论管理的主题演讲之后，一家大型银行的资深总裁告诉我：“只要我们坚持面对一个又一个的问题，我们就能够处理好它。但如果在某个时点上几个问题同时发生，那就多到我们处理不了了。我们的企业还没有为此做好准备。”实际上，这是一家非常有进取心的银行，它拥有复杂而先进的系统。它足够强健，生存不成问题，也能经受得起亏损。
这就是“复杂问题的解决方案自己呈现在从业者面前”的典型例子之一。一个接一个，截然分开，没有或只有很少的联系，这就是线性管理——旧世界的组织非常擅长的事情。它们足以延续几十年，而组织已经熟练掌握了它们。这也反映在典型的组织结构上：围绕着任务建立起几乎“密不透风”、条块分割的势力范围，而任务可以被分别处理，因为整合和协调归高层负责。几十年来，这种形式的组织在商界一直非常有效地运转着，甚至在公共部门更是如此。
但是，复杂的时代需要根本不同的解决方案，它要基于另一种思维方式、新方法和新工具。它需要另一类的信息和交流，尤其需要关于运行规则的可靠知识。
复杂性是新的“原材料”，是一类新的资产。出于满足社会机构可靠运行的要求，出于财富健康增长所需，以及普遍意义上出于功能社会的需要，复杂性以及与复杂性匹配的控制系统将比货币资产更重要。
复杂性会被忽视，却不会消失。有时它可能会被减小，管理水平高的企业即能做到这点。然而，最重要的是，复杂性是可以被掌握的。因此，可以利用它使组织更有成效、更有效率、更快、更灵活和更加智能化。
旧思维方式的局限
当复杂性大量存在时，我们就会走向极端，认为传统科学的简化主义世界观一直在给我们讲的都是真理。在这些学科中，经济学尤其突出。如果简化主义者的机械思维战胜了整体的、系统性的思维，很多事情就会随着复杂性的增加，运行得越来越差，这就是主要原因之一。越来越多的时候，组织似乎会突然或逐渐地陷于瘫痪。
虽然人们认为我们觉得它是不可或缺的，而且我们更频繁地达到可定量的极限，但是我们仍要采取行动。我们掌握的信息并不充分，却需要做出决定。但是，我们没有不争的事实，所以，我们必须基于微弱而含糊不清的信号采取行动。
工商管理或古典的自然科学等属于可预知的世界，来自此类可预知领域的人会发现难以应对这些情况。更糟的是，复杂性既看不到，又摸不着，这就是为什么人们往往注意不到它的存在。当事情无法进行时，我们会沿着旧有的简化主义路径寻求解决办法。但是，在那里找不到复杂问题的解决方案，只能发现简单问题的解决方案。可是，行动的结果反而让事情变得更糟。如果不能很好地掌控复杂性，你就无法逃脱这个恶性循环。
何为复杂性？何为种类？
复杂性即多样性，是一种可以测量的多样性。其计量单位就是“种类”。种类是系统可接受或生成的且能为人所识别的状态的数量。
复杂性可能是不断变化的动态多样性。这是现实的最基本特征之一。它是以前彼此分离的人、客体、组织和系统之间的一体化日益增强的结果。由于它们的互联，这些系统的行为变得相互依存，进而产生更强的动力，促使自我加速变化。这就会产生更多的复杂性，并进一步增强动力。其结果就是一个自我强化的循环。
因此，随着创新和科技进步导致的种类的增加，对过去一向处于分离和孤立事情的整合成了复杂性的主要来源。接下来会发生什么？这取决于元素。在纯数学中，1+1=2。然而，当我将数学应用于实践中，那就未必总是如此了。一只兔子再加上另一只兔子可能导致多达12只兔子的出生。所以，在这种情况下，1+1=14。只要形成必要的互联，这一切自然就会发生。
管理中常用的一个标准说法是：“一切皆取决于人。”这当然没错，但人们经常忘记的是，它还取决于人与人之间的关系。
当我们看到元素之间的关系数激增时，这就变得十分清楚了，因为它是按照n（n-1）的公式递增的。
让我给你举个例子。两人之间存在两种关系，其状态分为好和坏。然后，公式改变了：曾经的n（n-1）现在变成2的n（n-1）次幂。除了关系数之外，我们还要考虑每种关系可能有的状态数。在本例中，状态数为2，则2的2次幂等于4。就其本身来讲，这可能算不上是一个问题，尽管我们听到已婚夫妇讲的并非如此。
3人之间有6种关系，4人之间有12种关系，5人之间有20种关系，6人之间有30种关系。
典型的团队规模是6个人，这样的团队通常会运行得相当好。因此，这种团队结构能够处理30种关系。
那么，为什么规模大一点的团队会迅速变得笨拙起来呢？如果是一个由10人组成的团队，称它为一个团队时，我们会犹豫不决，因为这达到了一个临界点，较小团队的灵活性和绩效通常会发生逆转，整体上就会开始变成僵化的、很有害的结构。这是因为额外的队员或团队经理吗？但它之前确实奏效过，不是吗？现在有10人而不是6人，增加了67%。到目前为止，思路一直是正确的，但人们忽视的是，它是作为一个系统的团队。其结果非因人数而致，而是彼此之间的关系造成的。
如前所述，6人之间存在30种关系。然而，拥有10个人，我们就有90种关系，人的元素增加了67%，但关系增加了200%。如果我们把这些关系可能拥有的状态数算进来，它就成了2的90次幂。
不可思议但可以管理
“复杂性”成为最常用的术语之一不是没有原因的。几乎没有哪个陈述或管理层面的讨论不提及复杂性，不管这种讨论是关于市场、产品，还是流程的。然而，在大多数情况下，只能是简要地提及它。对复杂性仍一知半解，更不用说对如何处理它和用它来促进组织更好运行的实践知识了。
大多数人对复杂性只是有一些直觉上的了解，但他们并非真的能够将错综复杂、杂乱无章的复杂性（complexity）与错综复杂却有逻辑性的复杂性（complicatedness）区分开来。[1]他们将错综复杂、杂乱无章的复杂性与某些困难的、不能理解或不透明的事情联系在一起，这基本上是正确的。这种直觉上的理解应付日常生活是没有问题的。
不过，在管理情境下，特别在涉及高层管理的任务时，对复杂性的深层了解日益变得不可或缺。各类组织的情况都是这样，特别是涉及21世纪巨变的推动力时更是如此。很快，对于组织来说，复杂性的知识将会与关于人或金钱的知识一样重要。
复杂性的概念源于控制论，它是控制论的核心概念之一，其他核心概念还有控制和信息、交流与反馈。这就是控制论成为最重要的管理学科之一的原因。然而，时至今日，在主流管理理论和实践中，它在很大程度上被忽视了，这就是越来越多的组织养成了越来越重的官僚习气，而不是寻找更好运行方式的主要原因之一。
当你想要防止系统失控时，关于复杂性的知识就变得重要了。如果你想审慎地使用复杂性，把它当成智识、速度、效率、创新、创造力、适应能力的来源，以及某些更合意或更必要的系统特性时，它就更加重要了。
它们对管理21世纪巨变都是必不可少的。在我看来，新世界的管理就是对复杂性的掌握和审慎利用。要做到这一点，我们需要理解治理复杂现象的自然法则。从这方面讲，它们就像物质和能量的自然法则对于自然科学和技术一样必要。
[1] complexity 是错综复杂， 但它是杂乱无章的， 没有规律；complicatedness 也是错综复杂，但它是有逻辑的。从这个角度讲，不能区分为一个是错综复杂的，另一个是有逻辑的，而应都是错综复杂，但一个没有逻辑，一个有逻辑。——译者注