但是，创造新东西的能力还必须内置于组织才行。
——彼得·德鲁克（Peter F.Drucker）
这一模型让我们认识到，还有另外一件重要的事情。我们需要的第一项战略就是尽可能长时间地利用黑色曲线的优势。我们需要的第二项战略就是及时确立灰色曲线，在我们需要它时能够得到它。我们需要的第三项战略就是实现从黑色曲线向灰色曲线的转移。
这不仅是我们需要的三项不同的战略，而且是三种不同的管理和治理方法的应用。此时，我们在何处需要真正的领袖及其必定需要什么也变得非常明显。当所有的迹象似乎表明我们应该停留在过去时，领导者需要具有闯进一个未知未来的勇气。
在组织存续的过程中，有些企业把握住了几次变革，但主要是通过使变革发生而做到的，比如西门子、博世和通用电气，但柯达不在此列。比如，当替代的数字化技术出现时，没有什么比在照相行业拥有世界上最优秀的化学家更没有用的了。柯达拥有的技术顶尖人物的知识曾被视为最宝贵的资产，实际上，这项宝贵资产相当于一夜之间变得一文不值。
更糟糕的是，除了原先的技术变得“无用”之外，这些人还强烈地排斥数字化。
替代和体验创造性破坏
在任何地方都能发现此类替代，有的规模较小，有的则是大规模的。从约1890年开始，汽车系统性地取代了马车。在以前兴旺的欧洲纺织业、采矿业和能源业、钢铁业与农业部门，类似的事情一再发生。这些全都是些旧案例，但它们仍然具有教育意义。
我们自己则目睹了一些比较近的案例。从20世纪90年代中期，传统的电话机被手机以前所未有的速度取而代之。如前所述，2007年，苹果第一代iPhone推向市场，与此同时，化学照相术被数字成像技术取代。请问我们当中有多少人用智能手机取代了数码相机呢？
我亲自参与了上面很多案例中企业的战略开发，具体而言，是在计算机技术和摄影技术领域，因此，我能够看到面对新的形势时经理人所经受的困难。
也就是在那个时候，我也意识到了从那时起我一直观察到的现象：有些经理人很清楚在前方等待他们的是什么样的挑战，也知道他们必须要做什么。他们知道要做什么，但他们不知道如何去做。他们缺乏实施的方法和工具，也无法控制必要的变化程度。这种窘境仍然是当今经理人所要面对的，而且更加严重。
根本性的转变
目前从20世纪到21世纪的转变可追溯至工业革命。工业革命大约从18世纪中期开始，其关键性事件包括《美国宪法》的确立、詹姆斯·瓦特（James Watt）对蒸汽机的改进和拿破仑战争之前的法国大革命，而蒸汽机的改进标志着工业化时代的开始。这一转变也导致了现代大学和拥有各自思想体系的政党的创立。它从根本上改变了欧洲的政治结构，促生了一种全新的社会结构，并用宪政民主体制取代了封建制度。
然而，根据目前已经发生的情况判断，21世纪的巨变可能比以前的社会变革带来更大和更深刻的变化。例如，正如我们知道的那样，大学不会再继续存在下去，此外，现有的政党将不得不进行根本性的变革。资本主义和社会主义的意识形态已经流行了200多年，现在也不会再有很大的现实意义，因为它们并没有为当前的问题提供可行的解决方案。众所周知，民主政治正在接近其发展的极限，在2007年出版的《公司策略与公司治理》（Corporate Policy and Governance）[1]一书中，我已经指出了这一事实。
目前的转变是全球性的。越来越多的体系会比以往任何时候更加紧密地联系在一起，转变的步伐不再有什么先例可寻。诸如巨变（mega-change）这种以前表示变化的最大量级已不足以描述新变化的规模。
另外，1455～1517年也发生过同样深刻的转变，它始于印刷术的发明，并受到宗教改革的影响，当时是哥白尼时代，本书开始时我提到过此人。那次变革过程的里程碑包括文艺复兴，美洲大发现，科学的形成，医学、音乐和戏剧的复兴，以及阿拉伯数字的传播。
甚至可以追溯至更远，那种秩序的转变早在13世纪就已经发生——始于歌德时代。在这种秩序的转变中，诞生了现代城市，创办了第一所大学，大学成为精神生活的中心，而且成立了行会，并成为占主导地位的社会结构。
从历史上看，这种转变大约每200～250年发生一次。它们与延长了的经济兴衰周期相对应，俄国经济学家尼古拉·康德拉季耶夫（Nikolaj Kondratieff）最早对它进行了探讨。
这些时期还有一个共性，那就是在每个不同的社会，乃至当今世界，发生根本性变化的时间大约为50年，以至于后人简直搞不清楚他们的父母或祖父母所生活的世界曾经是什么样子的。这包括但不限于以下这些社会变革：奴隶制的废除、义务教育的推广和妇女的解放。
纵然在历史的长河中，50年转瞬即逝，但在人的一生中，50年似乎是岁月悠悠。与生活在中世纪或文艺复兴时代甚至是法国大革命时期的人相比，50年算是很长的寿命了。因此，这些时代的转变跨越了几代人的时间。
今天，50年在人的一生中显得不那么漫长了。因此，当前的转变要比早期的转变意义更加深远：人们认为它会更加剧烈，因为人口和心理的底线不同了。之前，适应带来的压力会延及好几代人，而到了今天，它伤害的是生活在同一时期的两三代人。这种人口形势让人惊叹。
更“糟糕”的是，我们这一代是历史上第一批共同经历过美好时光的人，这就是为什么我们在成长的过程中认为这是正常的，生活将永远如此继续下去。之前没有哪一代人一直享有同等程度的富裕，从没有人如此地“受宠”。这是心理层面的问题，人们不应轻视它的存在。
早前时代的人们对生活、社会和政府的期望不大。他们不抱任何幻想。在社会转型前后，大多数人的处境并没有得到特别大的改善，因此，他们没有特别的期待或要求。
时至今日，情况已不同了。在西方国家，不断发生的变化正冲击着比以往任何时代更富足的一代人。结果是，即便是生活水平的小退步也被认为是剧烈的变化。因此，人们比以往任何时候更需要带领人们渡过转型期的领导者和相应的导航工具。
[1] 此书中文版已由机械工业出版社出版。——译者注
勇立变革的潮头
正如存在可替换的模式一样，成功的公司和组织所坚持的战略方针亦如此：勇立变革的潮头！它们会积极地促使变革的发生，而不是等待它们袭来。它们会利用这一残酷无情的商业法则（不仅仅是商业法则），开拓新的业务领域，而非逆流而行。它们提倡首创精神，并制定相应的规则。因此，对它们来说，变革不是必须要做的事，而是它们想要变革。组织自身决定要发生什么，而不是随波逐流。通过自身的蜕变，并突破自身的限制，实际上是自己取代了自己。如果我们不这样做，其他人也会这样做。无论如何它都会发生，这就是它们的准则。