在本章中我们将展现超级协同整合方法的具有改革性的改变能力。也因为它的解决问题的方式，这个庞大的系统在历史上再也不会扮演一个阻碍的角色了。同样，这个如大象一般的庞大系统却拥有如芭蕾舞演员一样灵巧敏捷的特性，且与快速的优点相结合。这一点同样适用于公司和公共机构。
在阅读本章之后读者会理解为什么我长时间以来一直依赖我的经济灾难预告系统并且对它如此确信。在最原始的问题解决方法的基础上，我们用了新的方法解决威胁性的经济和社会灾难，甚至将这种威胁扭转到一个积极的状态，还有为什么我会谈论一个全新的世界。读者还会理解大变化、大系统和高速度这些概念如此苍白无力的原因。
当40个人为面对更复杂的挑战找到一个聪明的解决办法时，协同整合可以将社会能量的机动性包含在内，那么这个方法还会有用吗？为什么不是80人或者100人呢？为什么不是400人或者4000人这样更具有智慧和能量潜力的行动呢？
在经过上百次协同整合方法的成功应用之后，这个理念终于浮出水面，并且提高了我们研究的积极性。事实上，我们在问题解决方面的发展上表现得很出色，并因领导和改革能力的提高而产生了多样化的超级协同整合。
只要他们没有过这样的经历，这种运作模式就超出了大部分人的想象力。当一个真正的强大组织被建立时，它就可以充分发挥其潜能指数，使其充分发挥从而达到巨大的协同整合的效果。这证明了此方法复杂而又大规模的精湛技艺。
超级总协同整合方法：第一代变革
在图20-1中我们看到位于图上方的正20面体和单一协同整合的已知的性能参数。我还记得神秘的超级协同整合包括：1个关键问题，12个子主题，40位高层管理人员，60个预备实施的措施，3.5天。还有已经添加进来的敏感度模型：EKS、VSM和IMS。图20-1是超级协同整合策略带有虚拟程序的集成图标。
图 20-1 总协同整合
对于大批量人员的同时并行应用
首先且效果最明显的增强应用是在同级别组织同时执行两个或者两个以上的协同整合方法总的应用，当然最好在同一地点。这可能导致相同的关键问题或者各自用这个方法去解决问题所导致的不同的关键问题出现。
这个效果发挥到极致，更会带来一个巨大的整合效应。比如当一家公司的管理层人员的数量增加，他们就应该和公司里的其他员工彼此信任，因为这是公司并购后，或者在改变结构后包容性的典型体现，主要体现在很多新的任务、新的同事或者职员的出现。除此之外，它适用于世界大型物流公司的大变革。
从超级协同整合到超高级协同整合：第二代变革
我们谈论总公司和分公司的时候，也可以联想到总协同整合和其下的分协同整合。因为存在具有对超级协同整合的更强大的应用，也可以推算出还有一个更具实效性的应用。
当一个组织越大越复杂时，就越可能出现以下两种情况：
（1）12个分主题中的每一个主题都在顶层的总协同整合策略中进行讨论，那么就进入了又一次的复杂状况中，为了员工的进一步工作他们最好同样使用协同整合策略。
（2）一个大集团的经营单位也有它们各自的复杂挑战，但是它们的解决方案又必须与集团统一。当然，正如超级协同整合在集团领导层的应用，它同样适用于商业部门、子公司和职能领域。
那么怎样来描述它呢？
如图20-2所示，假设左侧是12个同时被应用的带有性能参数的协同整合策略，右侧是所有子协同整合组成的总协同整合。
推论逻辑下总协同整合中的12个分策略，12个结点处是一个新的协同整合的对接，它们的工作原理相同，只是指向不同的主题。在这里读者已经预料到了，按上述推理的逻辑可以想到下一步的工作原理的走向（见图20-3）。
图 20-2 在分支层面同时进行的超级协同整合
图 20-3 由企业管理支撑总系统产生的12个分系统
这种乘法效应创建了一个一流的变电站。为了方便记忆，这个程序的执行参数是：12个协同整合方法的核心过程，12个从总协同整合方法所带来的关键问题，因此所产生的144个子主题及480个同时被涉及的员工，还有他们所创造的720项措施（见图20-4）。原则上这些需要三天的时间，因为这些应用可以同时进行。当然，如果个人或者技术期限允许的话，可以将时间延长至7~14天。即使这样，相比“光速”所有传统的变革管理流程而言，它建议总策略应保持迅速的强劲势头继续发展。
图 20-4 每一个企业管理支撑分系统的所有虚拟程序将同时运行
在图20-4中，中央是总协同整合及其组成部分，分布在四周的是其他的企业管理支撑分系统，它们的周围也安置了这个工具，那么为什么这幅图不用12面体进行描绘，原因是它太庞大和复杂。
一体化战略的企业发展过程
有了这个模板就可以基本上在几天之内对任何经营单位而不只是对12个主题进行协同整合，如对业务部门或者子公司。此外，对于虚拟方式的集团发展力量来说，这又上升到一个新的台阶。
举个例子，假如有12个公司部门，那就意味着同时对这个虚拟程序进行12次应用，也就是说每个公司部门都有自己独特的应用程式并取得不同成果（见图20-5）。
图 20-5 企业管理支撑系统同时进行的纵横向应用
对于集团发展来说，这带来了一个前所未有的可能性，只有这样所有的集团部门同时共处于一个协调的状态，同时保持团队的凝聚力和普遍的兼容性，融进他们个人同时符合IMS管理系统、协调一致的战略，实现他们的MG导航系统和战略地图，根据可行的系统模型引入自己的“神经系统”，并借助于“S曲线”为他们的市场和技术进行仿生系统诊断。
这还远远不够：他们还将安置各自的实时操作室，这个操作室与总控制中心和所有其他重要决策部门进行实时沟通和交流，最后达到各部门在保持各自发展计划的同时还与其他各集团部门相协调和兼容。
就像一个有机体或整个社会体系那样，这将创建一个全新的信息共享和彼此协调行动的集体。
二维的超级协同整合
组织可以实现另一种级别的同步集成，在很多情况下这个二维模型是最佳的形式，由此不仅可以实现对集团部门和子课题进行多样化的协同整合，如图20-6所示，对这种模型来说同时进行协调和指导。
通过专业部门将会确定哪个集团的活动主题是最重要的，双方企业的利益包括感兴趣的领域完全相符。
图 20-6 主题分配的控制工具
余下的空白部分可以通过集团部门确定，而且这部分是由集团高层指定的部门去解决。这是一个过程，其成效也许只有可以同环环相扣的安东·布鲁克纳和马勒的古典交响乐相比较。它不容被忽视，因为超协同整合策略可以在同一时间并行执行，使我再次意识到发挥这个巨大的变化过程的速度。按时间顺序进行的过程将被并行进程的方式所取代，正如现代计算机和人类大脑中所发生的那样。
大规模的“光速”运动
哪种“大规模”能够与这种改变运动相协调移动？假设最低临界领导人占移动组织总就业人数的1%，那么在30个集团部门可以有1200人被协同整合。也就是说，可以给一家公司带来大约12万人的协同变化流。
如果对一个问题的20%采取行动限制，其结果将带来30个将要加工成360个子课题的关键问题，也就是7200组行动。此外，在1200共识模式的关键管理人员的社会能源领域将被激活。如果有必要，这些都可以在1周内实现。实际上却要3~7周才能完成，实际方法与传统方法相比相当于光速。
现在你可以让你的想象力驰骋并能够亲眼看到指数作用的放大。原则上，按协同整合方法的乘法发散逻辑可以随意继续发展并产生第三代企业管理支撑系统（见图20-7）。
也就是说，同样为达到144个进一步的协同整合会有1728个员工参与进来，那么总共参与的人数就是5769，最后会产生8600条措施，曾经在约三个月内按照员工个人能力同时进行了协同整合方法。正如我在前言中说的那样，这使世界上最大的公司第一次将规模性和可操作性无限结合起来。
图 20-7 最大化管理的功率指数提升
大型企业可以依靠它们的规模和实力，因而全球市场上它们的领导力和技术方面在维度上有了新的意义，又因摆脱当今集团的一贯组织方式和常规的管理执行系统而能够以超乎预料的速度发展，从而重新定义世界市场的竞争逻辑。事实上，以这样最快的速度获得完全新的机遇，同时也在全球市场上获得多个并行执行最大可能实现概率的独特地位。
同样对于公共机构来说也是这样，有些具有远比大公司更伟大的革命方法的巨大意义。因此德国教堂同大约130万人民还有成百上千的志愿者共同组成了德国最大的领导集团。教会改革的必要性和大多数公开组织是巨大的，并且在掌握了这些方法的基础上它们会发展得很快并且覆盖广泛。
掌握了超协同整合方法的思想我们必须杜绝官僚式行政，期待多种不同政府部门和联合政府的和谐领导。
现在让我们看一下欧盟和它的纵横交错的超级系统。