如前面提到的，所有的人事决策是重要的，也是困难的。这里介绍的原则和方法步骤基本上适用于所有关于人员选择的决策。根据所涉及的职位种类不同，使用中也有不同的侧重，若涉及高级职位或最高职位，那么需要认真仔细地采用。对于最高职位的接班人的决策，还需要注意以下几个方面。
最高职位的人事决策最困难，一旦发现错了也最难纠正。考察最高职位的人选就要看他在最高职位上的业绩，但是被考察者几乎难有充分的证明，尽管他以前也曾担任过重要的其他职位，也许和最高领导有过紧密合作，或他以前曾是高层的圈内人士。所以如果要选择的对象是一生中第一次真正走上一个企业的最高行政领导岗位，那就必须特别认真对待。
第一，必须注意不要去找现任最高领导的“复制品”。如果将要离职的领导特别优秀，那么对接班人的考察量将会很大。去判断一个候选人是否都像某个人，这没有意义，也不能当作决策的依据。没有人可以始终去模仿别人，新的继任者必须用他自己的方式来完成任务，他也应当有所不同。
第二，必须谨慎看待最高领导的助手或副手。他们虽然有许多优势，例如很熟悉企业的情况和高层领导的情况，或他们在许多决策的前期准备中发挥过作用，但是他们从来没有自己做出过最终的决定，也没有对这种决定承担过责任，所以他们必须首先在其他一些需要承担决策后果和责任的岗位上接受考验。
第三，必须审慎对待“受宠王太子”。经常有这样的人，他们懂得避开别人关注的焦点，也许他们能够巧妙地避免承担责任和犯错误，避免被人评价和面对现实，但他们在员工们的眼里从来没有什么信誉，除非他们后来再次证明自己。属于这类人的就是现任最高领导的受宠人物，家族式企业里就是成功企业家的下一代。如果选择一个“太子”当领导，那么对企业不会有什么好处，而且对他本人来说也没有什么好处。
相对简单而又可靠的办法是找一个已经在其他企业担任过同样职位的人来担任最高行政领导。这也意味着，第一，他对需要领导的企业没有足够的了解；第二，在某种情况下还受到反不正当竞争条款的限制；第三，给人一种危险的信号，似乎在自己企业的内部找不出能够承担此任的人来了。
作为企业监事会，如果找来的人是第一次走上最高领导岗位的人，那么上任以后监事会还必须对他观察一段时间，必要时给予积极引导。还值得建议的是，一切用合同方式做好防范工作，万一发现犯了用人错误可以尽快纠正。
第四，目前在位的领导人不能参与接班人的选定工作。当然要听取他的意见，他对候选人的评价将占有很重的分量，但做决定时他不应当参与投票。如果一个现任的董事会主席进入了监事会，在这个位置上他也会卷入到对接班人的选定工作中，我认为这一点特别重要。他应当自觉退出这件事情。没有一位教皇参与到自己接班人的选定工作中，假如教皇有朝一日也有了年龄限制，我们可以相信教会会遵守这条原则。
企业下级管理机构的人事决策
企业监事会在下级机构的人事决策上应该参与到什么范围，例如分公司、驻国外机构、大的业务部门领导岗位的人事安排，甚至关键项目、特殊订单等的负责人的人事决定呢？从多方面看，这是个棘手的问题，可能没有一个绝对的结论，也可能不止一个正确答案。
企业下级行政机构的人事安排不应当由企业监事会直接做出，但是我倾向于认为他们应当参与进去，主要对人事决策的质量、认真仔细程度进行评估，必要时可以干预。企业关键岗位的人事任命还有必要经过监事会批准的程序。企业章程里应该包含这项内容。
有人可能要提出不同观点，认为这样就给行政领导机构打开了一条逃避责任的出路。那么这种理由也同样针对所有需要批准的事情，所以这种观点是站不住的。另一种观点认为，这样会给监事会成员，特别是给主席带来很大的时间消耗。根据我前面表明的观点，这条关于时间的理由不仅无关紧要，而且在人事决策上面花费时间也许更重要，也是监事会最值得投入的资源。如果人们真的愿意让企业监事会发挥积极的支持作用，那么只要决策过程相应安排得好，决策前有认真的准备，那么时间的消耗完全可控制在可接受的范围内。