要做出正确的人事决策，关键不在于特殊的对人的评价能力，也不在于那些心理测试、书面鉴定，更不在于那些深奥的占星术手段。值得指出的是，占星术的使用还是比人们想象得更多。关键也不是采用那些评估中心的信息，当然企业最高职位的人选是无法借助评估中心的。
正规的测试方法有一定的地位，当然可以用在合适的场合，应当采用，但不能完全替代人事决策。这些测试方法主要用来快速找出不合适的人选，并将之淘汰，但这些方法通常不能帮助你找到合适的人才。要找到合适的人才需要一种方法，实际上就是简单地按照一定的步骤去做，这些步骤必须得到严格认真的执行。要寻找的岗位人选越重要，步骤也越多。
下面介绍的步骤不仅适用于企业内部选拔人选，也适用于外部选拔。从方法上看，我建议不要有原则性的区分，但来自企业内部的候选人的信息材料要更丰富些。人们对那些已经长期在企业里工作的人了解得多，有关他们的信息有更高的可靠性。因此这里建议的几个步骤简单些，但本质上没有区别。对于关键岗位应该从内部还是外部招聘的问题，我将在后面再谈。
第一，把岗位任务考虑好。第一步要把人事安排的岗位任务彻底认真地考虑好。这里说的岗位任务比平常对工作要求的描述更多，也不一样。这一步容易走入寻找“全能天才”的误区，尤其是从外部聘人时。
关键问题不应该这样来问：这个职位有哪些要求？应该用另一种问法：这个职位在今后可预见的时期内有哪些具体任务？或者也可以这样问：这个职位的人需要最优先完成哪一项具体任务？
这里要注意一个几乎完全被人忽略的问题，那就是“职位”和“任务”的区别，或者英语的“position”和“assignment”之间的区别。要普通描述一个总经理、董事或者董事长的职位并不难，每个律师都可以从他的文件资料中拿出一份事先预制好的合同模式，里面包含了所有重要的方面。虽然在合同里有关条件和补偿原则方面有很大的差别，但是任务的描述方面则几乎空白。所以在这个问题上，合同不说明什么问题。
这里说的第一步的重点就要放在详细说明岗位的具体任务上，而不是岗位的要求。要招聘的岗位可能被称作“总经理”，也可能是“董事长”。在他的任务里有没有写明要继续领导一个兴旺的企业呢？有没有写明要他给企业带来好转还是进行改造呢？需要完成战略联盟还是面临一个彻底的结构重组？
根据不同的任务，企业需要最高管理层和关键岗位上完全不同的实力组合，几乎不可能同一个人在所有情况下都是最佳人选。平常生意做得好的人，通常在大幅的结构调整中不奏效。收购别的公司与联盟是性质不同的。
理想的办法是，每一种情况下至少能够更换关键岗位的部分人员，但这种做法在产业界几乎是行不通的，人们不得不做出大量的妥协。不过最高职位的重新聘任这种机会还是要好好利用的，这是一个“机会之窗”。
另外还要指出，军队组织在这个方面比产业界明显有更大的灵活性。如果要设立和培训一个军队部门，或把某支队伍投入战场，或被打败的队伍要重建，根据不同的情况肯定会派去另一个指挥官。几百年的经验和大量的错误决策都是最令人信服的教材。创建一支军队可以得到实现的最有利条件是，有着同样训练有素的人才储备。人们知道，这些储备的人才有什么样的能耐。在这个基础上，人们可以按照特殊的要求和具体情况利用他们的长处。这种好处在产业界至今还没有或者也只是很有限的。
第二，观察多个候选人。这里要强调的是“多个”，要做出一个人事决定，本来就要多考察几个人，虽然这种观点看来本来就应该这么做，但是实践证明却是另一回事。如果从外部物色人选，这个步骤通常也是必要的，从内部招聘却很少做到，但实际上也同样重要。
“接班人”或者首选人物往往决定得太早，这样要做的就不是人事决策而是预定人选。人们太早把候选人固定到某个人，例如与现职长期共事的人，或者就是他的一个副手，或者固定在某个最近正好做出特殊成绩的人，或者由于战胜过一次失败而崭露头角的人。这一切仅仅是参考依据，但不能将其看作决策依据。
我们必须有3个真正可以考虑的候选人，最好5个。这对于选聘企业最高领导是一项很高的标准，无论是产业界还是政界，为最高职位找到3～5个差不多的优选人都不是件容易的事。
第三，考虑用什么标准来评价候选人。这一步必须联系到第一步的结果，要完成岗位的主要任务需要在专业方面、经验方面和性格方面具备哪些特别的优势？所以这里可不能去用“各方面都好的人”，而是要找针对所要完成的任务有特长的人，要把注意力放在候选人的优势上。针对岗位任务，每个人在哪方面可以做得特别好？所发现的某人的弱点，自然降低了他被选聘的机会，但是每个人的优势应该是起决定作用的。
从哪里可以看出一个人的优势？这历来是个难题，最容易的就是从他的个人履历里找，但只能关注他有生以来所取得的成果，而这种成果往往在个人履历里都没有。根据我的经验，一个人的履历里几乎都是每一阶段的职位列表，常常是了不起的、令人印象深刻的职位。但在履历里却只字不提在某个职位上取得了什么成功，也不说这个职位在上任之初到结束任期时有什么变化。一个人至今所取得的成功是对他进行评价的最重要部分，对于企业内部的提拔，这方面应该不成问题。人们知道他的成绩，而对于来自企业外部的候选人就没有那么容易了解了。
人们还必须注意的另一个方面是一个人的效率，即他工作的有效性。最好的才能、最大的智慧、最突出的优势如果不拿出来用，那就毫无意义。要考察一个人的工作效率并不简单，这件事看来也有点空洞，而且在第一次面谈时也肯定不会提及，但必须重视。
其他值得注意的方面有：一个人是如何对待自己所造成的失误的，是不是真正去面对和纠正，还是采取推卸责任的办法？有没有迹象表明他害怕能干的人，这是领导能力弱的一个可靠的标志。候选人如何解释自己的新任务？当然还有许多其他东西要问，对此应该有一张问题清单，这里的测试结果是十分有用的。
评价一个人的有效信息还包括所谓的对“危机事件”的处置等，这将在后面再谈。
第四，人事决策不能由一个人来做。最高职位的人事决策应该由多个人参加考察和审查。人们需要听取别人的意见，尤其需要听取与候选人合作过的人的意见。
这要看对候选人的评价，而不是看候选人自愿提交的材料。没有一个有清醒理智的人会把别人对自己的负面评价拿出来，所以不能单独依靠自愿提交上来的推荐信，也要听听候选人没有提到的人员的观点。这样的人需要去寻找，要配备的职位越高，就越重要。这一步必须正式列入人事决策的过程中。
我建议，关键岗位候选人的推荐材料应当由考察人员自己去拿，不要让别人去拿。对于聘用最高职位的任务来说，和“认识”候选人的人谈话是不够的，要谈话的人还应该有与候选人合作过的以前的上司、同事、下属、秘书等。有人还在人事决策过程中与外界隔绝起来，直到摸清了这个人的情况为止。为达到这个目的，他们可以动用所有的关系。
接下来应当与其他一些信赖的人谈谈所有的信息。也许真正意义上的最后决定还是一个人做出的，但至少也应该考虑到别人的意见。
经过认真彻底地实施这四个步骤以后，可以做出决定了，或者说现在必须决定了，因为几乎没有别的再多的事可以做了。这时候对候选人往往还有许多没有搞清的“空白点”。人们从来不可能知道一切想知道的，理论上最理想的决策所需要的信息总是不够的，但是通常在这许可的时间里也无法得到更多的信息了。
人事决定做出以后，许多人认为他们的任务完成了。有经验的人这时还有两个步骤要完成，这两个步骤需要特别的细心，对于人事决定的成败至少与前面四个步骤同样重要。
第五，要做到让选上的人真正明白他的任务。在人事决策中当然都与所有竞争者详细谈到了职位和任务。强干的候选人一定把注意力放在搞清这些问题上，否则应当及时淘汰掉。但是通常大多数内容还停留在一般的了解上，现在则必须要具体化了，必须绝对明白双方的期待。
这里有两点特别重要，一是要让新任管理者清楚地了解他将来取得成功的前提条件。许多人即使在高级职位上也没有意识到，新职位给他带来的往往是障碍，而不是个人发展。
有一位市场营销的领导被提拔为一家子公司的主管，他被选上是因为在市场营销方面的经验和成功。但作为子公司的主管所面临的是完全不同的任务，现在他必须完成的是完整的企业经营的任务。在这个例子里，他原来的市场营销知识虽然不起阻碍作用，但如果他还是按照市场营销专家来表现，那么他在新的岗位上可能会失败，或最多也只会成绩平平。
二是要让新提拔的人明白，他在新岗位上最初的100天里应当如何表现。最糟糕的可能会发生这样的事，一位新领导1月2日上任，1月3日就向全体员工发号施令了。这么一来，新上任者本人以及决定选用他的人的信誉度都丢掉了。上任最初的100天是学习和适应的阶段，当然真正遇到危机情况除外。
若涉及企业最高领导的上任，企业监事会面临的可不是一件轻松的任务，人们需要外交技巧。如果在上任前不给新领导说明情况，认为这反正都是很自然和清楚的事，那就犯了严重的错误。假如一位新领导像上面说的那样一开始就指手画脚，那么有人会提出让人很不舒服的问题，比如是不是早点把他撤换下来更好些。这样就为难了，而且对内对外都不好交代。从法律角度和旁观者影响的角度来说不能这么做，但却埋下了严重后果的种子。
第六，上任100天的报告。作为最后一步，人事工作上有经验的领导要求新上任的管理者在上任90～100天后提交一份报告。要他回答的问题是：他在熟悉和适应了3个月的工作任务后，要在这个岗位上真正取得成功，必须做哪些事？
现在必须把双方的期待方面最后还不明白的东西搞清楚。我们必须知道，新上任者对情况是如何看的，他要解决哪些轻重缓急的事，他如何定位自己的主要贡献等。也许双方有共识，也许有分歧，不管怎样，我们必须了解清楚，对方也必须知道我们了解了这一切。
这里谈到的是一份“报告”，这样就便于正式要求他提交书面材料。尽管我认为不必过度看重高层和最高层管理人员的心理，但是出于心理原因，这种做法并非都行得通。有些事情可以指望他们承受，有一定的忍耐力，这一点也是在选人的时候就必须注意的。如果最终还是认为向他要一份真正意义上的书面报告不太恰当，那么可以通过谈话形式来达到同样的目的。