一个企业的行政管理机构，或者广义上说它的关键领导岗位应当从内部还是外部聘任。这个问题的答案是：根据显而易见的原因，大多数企业唯一应当采用的是“混合式”的解决方案。但也不能忽视，大多数长期成功的企业，最高领导职位绝不可能由外人来担任，通往关键领导岗位的唯一候选人必须是长期（可能还是一辈子）经受过企业内部的考验的人。
即使有的企业想要，或不得不向外部公开招聘领导岗位，但根据原则性和实际性的原因，重点还是放在内部招聘上。关键领导岗位从外部招聘的数量超过1/5或1/4的要求，既没有必要也不值得提倡。彻底“换血”的极端疗法应当避免，若真的已经到了要走这一步的时候，那么不仅是企业行政领导，而且企业监事会的重要任务也是长期没有完成的。在必要时只能采取断然的措施来纠正，但这总是前面的许多失误才造成的后果，是极其危险的。通过定期的报告显示出来的业绩不佳情况，相关人员不应该被蒙在鼓里的。
如前面说过的，企业最高领导的重要任务之一是建设和维护人力资源，关键岗位的人事安排的风险控制在可接受的水平上，唯一的可能就是及时地（提前几年）准备好足够数量的、可以承担高级领导和最高领导职务的后备人才。人们必须培养、造就、考验和锻炼能够承担领导任务的后备人才。
如果有意识地、有针对性地全面培养一个人，最终达到足够的了解，并有把握地决定提拔此人到高级或最高级领导岗位，那么我认为少于5年的锻炼和考验时间太冒险，7～10年应该算够了。我知道这与目前大型企业里人事安排的短寿命、短周期的现实做法有矛盾，这种做法我认为是错误的、误导的，今后几年里将给产业界带来严重问题95。
要有多少后备人员才是“足够的数量”？关键岗位的候选人数量从来不嫌多。我认为要努力达到比实际职位数量多1/3。
一方面我的建议可能看起来要求很高，也许达到了实际可能的极限，但另一方面这里涉及的是人事管理工作的重要任务。对于那些基本上看来有能力走上关键领导岗位和最高职位的员工，不仅要给予适当的培养和造就，而且要进行全面的观察和评价。第一件任务在目前的较大企业里一般都在做，第二件任务还远远没有被采用。与员工谈话和进行人员评价本应是一项常规工作，不少企业里将其看作无关紧要的形式，没有得到实施。
如果要对一个人做出评价，那么靠什么来做出评价呢？他们不仅要做出许多人事决定，而且这些决定必须要有非常高的成功率，所以往往看到他们把所有观察都细心地记录在一个“小黑本子”上。他们获得的重要信息通常不是正式的人事档案，而是自己长年收集整理的个人信息。他们不得不花费大量的时间去观察别人，用一个又一个更大的任务去考察别人。他们似乎还记录一些无关紧要的小事以备必要时使用，另外还特别关注三个方面：注重一个人一生中所取得的成绩；注重一个人对待自己失误的方式；还注重所谓的“重要事件”。这是指事件中的应对方式，从本身孤立地看实际上无关紧要，但时间长了，总体看来就得出一个基本轮廓，可以看作一个人的个性特点。例如，重要的事件可以观察一个人对事实真相的态度；是不是把失误推给别人，把功劳归作自己；遇到机会是不是回避责任；是不是总是看到别人的弱点，从不看到别人的优点，等等。
这里提出来的做法势必带来副作用，这种副作用尽管人们不希望出现，但无法避免。由于会有外部招聘，加上1/3的人才储备，所以有些优秀人才尽管条件也很好，但人数上的限制在提拔过程中可能没有被考虑到。这一点我们必须表明立场，而且要一开始就给所有被列入培养对象的人说清楚，并不能保证他们得到升职，但会做到对符合素质标准的人公平对待和机会均等。
特别重要的是，不要对某些类型的人群有整体的歧视，应当只看个人的成绩和结果。社会上一些很严重的错误在历史上一再重演，有人不是通过成绩和客观的素质条件来衡量别人，而是把某些人群整体排除在外。这类现象在当今也并非完全得到杜绝。例如有的企业里的关键职位规定必须是受过高等教育的人才能担任，或者必须是某些学科的人才、某些性别人群、某种政治派别等。这些企业迟早会暴露出平庸和“近亲繁殖”的后果，它们将失去对优秀人才的吸引力，而积聚到一起的人越来越多地属于享有某一特权的人群96。选人标准将出现严重的负面效应，这样的企业到最后显示出影响发展的后果，那时就几乎难以挽回了。