董事会的高层管理通常是团队合作，这里的工作层次繁多，几乎不可能指望有一个人可以熟练地全面完成。由一个人来管理一个企业，既可能是一种危险，也可能是一种空想。从表面看来可能在最高位置上只有一个人，仔细分析后却可以知道，一切都看上去运行正常的地方实际上的工作是由一个团队完成的。
“团队”这个词说起来容易，做起来却很难。在一个企业里组成一个团队并让它发挥作用就已经不是件容易的事，更何况是企业的最高管理层。高层管理者通常都不是简单的人。那些特别有能力的人也都是些个性很突出的，不少是独来独往的人，他们都（但愿）是重要人物，所以也比较复杂、有个性，不过这样也是正常的。
高层管理者无论作为普通人还是重要人物，几乎都有一个共性：他们通常是明显喜欢权力的人。为了避免企业高层管理者中出现的不利现象，如权力争斗、排名争斗、搞阴谋、争夺势力范围、以个人为中心、好胜心态等，必须特别注意高层管理团队的作用。如果这样的团队要发挥正常作用，必须遵守以下三个条件和六条原则。
三个条件
第一个条件很容易理解，也得到广泛认同，尽管远远还没有普遍遵守；第二个条件得到一部分人的理解；第三个条件遭到大部分人反对。
这些条件是：
·严格的纪律；
·个人关系必须放到次要位置；
·不允许讲人情。
第一个条件纪律对任何一个团队都是重要的，从一群人到一个团队之间的转变有一个清楚的标准：如果人们不能再承受群体动力学的放纵，决定开始用纪律来替代它的时候，团队就开始形成了。高层领导团队必须达到最高的要求，对纪律的条件一般都有普遍的共识。
第二个条件没有得到广泛认同，也正是这样所以才重要。个人关系、同情心、友情，甚至哥们义气等对于领导团队来说都是毒药，这里必须以具体工作为重，赞成一件事情的目的不能是为了让某个同事或朋友高兴，而是必须判断事情本身正确与否，要尽可能不受个人关系的影响。值得建议的是，除了作为董事会成员，董事会主席要与团队中每个成员保持同等距离，因为有时候哪怕就是一个模糊的看法都会带来严重的麻烦。
第三个条件与第二个条件有关联，但并不一样。（人们注意到，如果两人之间不存在友情，也没有一起去休假，照样也会讲到“人情”。）第三个条件几乎遭到所有普通领导的否定，他们还常常带着强烈的情绪。大多数高层管理者对这个条件要么不同意，要么持怀疑态度。真正有经验的管理者还是认同这个条件的。由于对这个条件的争论较多，所以有必要做点解释。
如果一个团队里的人际关系融洽，个人之间的感情和关系都正常，这当然最好。只要关系都正常，这不会有问题，而由于某种原因导致关系不正常，那么这里要讨论的条件就重要了。即使一个高层管理团队关系不正常，但还是必须显示出具有正常的工作能力。一个高层团队不能只有靠关系好才能工作，在缺少良好关系的情况下依然要有能力开展建设性的工作。
董事会成员通常不能决定谁能成为自己的同事，连董事会主席也没有权力决定，具体人选是由监事会决定的。关系融洽，工作起来轻松，但这不能被看作高层团队的合作前提，即使关系不正常，也不能成为合作不好的理由。
我在做报告或者研讨会上提出这个观点时，别人有不同意见，认为“这很难做到”，这是对的。简单的问题我们就不需要高层领导了，一般人员就够了。一个高层管理团队为了高效率运行，有时候会达到人类可以承受的极限。谁要是做不到，就不适合走上高层岗位。
上述三个条件意味着高层岗位上有时候也需要人性化、友善甚至幽默。可喜的是，这些东西相互并不排斥。
六条原则
高层管理团队高效发挥作用的原则是简单的，但遵守起来却不容易。注意了这些团队合作原则还不能保证企业的成功，但无视这些原则就注定了企业的失败，至少会让企业陷入困境。这些原则与具体的企业结构无关，也与法律规定的职责范围无关。如何保证多人组成的董事会有效地发挥作用，在德国法律中对集体责任没有什么规定。一个团队想要有效地发挥作用，必须遵守下面几条原则79：
1.高层管理团队每个成员在他本人的责任领域有最终决定权，他代表整个团队，也为团队负责。
团队中的单个成员在他负责的范围里代表董事会整体的权威。这表示不允许一个员工反对高层管理团队中某个成员的决定而“上诉”。一旦允许这么做，那么企业里很快就会充斥着阴谋，这样就相当于公开支持贬低整个团队的权威。特殊情况下可以向整个董事会或向董事会主席提出不同意见。
2.董事会成员涉及非本人范围的事务时不做决定。
第二条原则是第一条的反面，即要相互尊重对方的责权范围。如果有董事会成员遇到员工拿别人负责的事情来请示自己，那就叫他直接去找相关的董事会成员，或者负责让事情能在相关人员那里得到处理，反正不能越俎代庖。违背了这两条原则，不但会造成企业里的混乱，最终还会削弱行动能力，不可避免地导致权力斗争。对第二条原则还有一点补充：不仅对自己责任以外的范围不做决定，甚至对外界也不能发表观点。
3.团队以外不对某个成员的能力做任何评论。
一个管理团队的成员不需要相互喜欢，但有可能遇到难以认同的对象，有时候也许会出现不能相互尊重的情况，这样自然就到了危险的地步。无论怎样都不应该出现煽动性的言论，要注意一致对外的原则。董事会内部可以出现激烈的意见分歧，也应该有（针对客观事实的）意见分歧，尤其涉及企业成败的决策时，这种分歧是不可避免的。但是对外不能对某个同事发表评价，连赞扬也不可以。
4.一个团队不是一个委员会，所以需要一个主席当领导，他必须拥有紧急决定权。
与普遍的看法不同，一个团队不是人人平等的团体，即使（形式上）有法律上的规定。团队里不能讲民主，而是要讲实效。一个人成为团队一员，就要在团队里做出贡献，所以高效率的团队都有一个内部的结构和一个领导80。
董事会团队的领导必须一方面让团队真正完成工作，让团队的作用得以发挥；另一方面当团队面临瘫痪时领导要作为关键人物发挥作用。因此他要拥有权力，必要时能打破僵局。理想的情况是他从来不需要使用他的紧急决定权。如果他不得不经常要使用这个权力，那么就是一个值得认真对待的警告信号了，也许团队里出现了原则性的问题，那么也就是遇到危机情况了。
有多种方式可以形成一个决议，实际最常见的是以简单多数票为通过，也有以一定比例的多数票或者一致通过为标准。如果涉及最高管理机构，那么许多情况下需要达到一致通过，尽管这也有它的缺点。在危机情况下需要特别保证这种一致通过的决策形式。
尽管有投票的形式，还是应当少用。董事会主席应当尽一切努力使大家达成共识，但也不必迁就和谐。迁就和谐的情况经常能够见到，实际问题没有得到解决，只是掩盖了起来。因此主席首先必须掌握处理分歧的方法。可行的共识和在困难时候也能达成的共识只能公开把分歧摆出来。
如果一件事情不能达成共识，需要投票决定，那么投票中的少数派必须支持多数派，精诚合作，努力为决议的完成而做好工作。既不积极也不消极的反对派是允许的。即使是细微地或含蓄地表现出来的抵制行为也会无法挽回地削弱董事会的权威和工作实效。如果有人明确不支持决议，那么除了让他离开企业，别无他法。
5.某些决定必须当作团队的集体决定。
第一条原则里提到，每个成员在自己负责的范围里都有最终决定权，他代表整个团队，也为团队负责。我认为这对于保证一个企业的行为能力和执行速度而言是一条不可缺少的原则。从孤立的角度看，这条原则可能会被滥用，所以必须有补充。某些决定不允许一个人做出，需要全体同意。
典型的例子如公司的收购和合并、大规模的创新、整个业务范围的进入或退出、重要岗位的人事任免等。这些需要董事会全体成员一致通过的情况应当写进企业章程里，同时在总的条款里要规定，在必要时须由集体做出决定，不是由单个成员做出。当然这种情况下还要由监事会的批准和配合。
6.团队里每个成员有义务向其他成员通报他所负责的范围里进行的工作。
这条原则作为第一条原则的补充。即使每个人有责任范围里的自主决定权，但也必须向所有其他人通报有关情况的完整信息。
建立董事会组织，使它发挥作用是企业监事会的任务，同时，还保证董事会发挥作用。监事会还必须监督董事会的任务完成情况和作用原则的执行情况，发现错误必须及时并明确地干预，即使小的偏差也不能容忍。“谨防出现苗头”，这是一条原则。
解决这些事情的机制是业务分工计划和业务规定。需要考虑的是，制定和描述这些规定的难度较大，需要法律和管理学专家的跨专业合作，重要的内容和精确的表达同样重要。
行政费
在公司治理的大多数方案中，高层管理者的薪酬成了核心话题之一。美国、德国和瑞士的管理层人员收入暴涨，成为热门的话题和报纸上的热点新闻；只有在亚洲，特别是日本，还存在自我约束的道德。
由于股东价值和金钱价值的上升，人们形成了一种普遍的态度，就是一切拿金钱来衡量，而最突出的就是高层管理者。这种态度在领导人员中必然出现明显的金钱驱使欲。这种欲望难以抗拒，甚至涉及有些不能用金钱来判定其工作任务的领导人物，他们的领导任务是不能从金钱角度来理解的。
我这里没有用到“贪婪”这个词，因为还有道德价值的存在，虽然这个词适合于媒体报道，但不符合事实。然而这种心理上受金钱驱动的人物在今天的公司治理环境下比以前更容易得到重用，因为这种个性普遍被看作是正面的优点。由于引用了经济附加值（EVA）作为评价企业成功的单项指标，所以对企业的成绩及其评价都机械地与这个直观的金钱标准联系了起来。
在家族企业里该情况则完全不一样。即使在大型企业里，金钱驱使欲在高层管理者那里几乎完全被排除在外。
管理者的收入很快被拿到了道德范畴里来讨论。其实这不是个道德问题，而是企业这个社会生产体制的运作问题。所以这方面的问题可以完全从体制本身的角度来讨论。人们既不需要拿出哲学观点，也不需要道德或者意识形态的观点。即使不合理的收入也不算是监事会工作的失败，而是需要纠正人事决定的道德类问题。这方面的内容我在本书第4章里已经谈到。
公司治理条例进一步提高和细化了道德要求，无论有多大的愿望，只要不符合公司治理目的和作用，就是没必要的。