建立董事会常遇到的一个重要问题是：高层管理者要不要从事具体的业务工作。针对这个问题可以无休止地讨论下去。根据我的个人经验，以及对无数的具体事例及人物经历的研究，我认为，所有取得成功的高层管理者都应承担具体的业务工作，并且亲自参与。
这里有两方面的原因，尤其是对于董事会主席、集团执行总裁这样的人物同样有强制性的要求。首先，他们处在企业的最高位置上，由于与产业界、市场、客户和竞争的现实离得太远，若不接触具体的业务任务，那么一两年后最好的人才也会失去他们也许是最重要的东西，即他们的判断能力。他们正是有这个能力才被人花了大价钱请来当高层管理者的。只有靠具体的工作任务才能强迫他们始终亲自与真正的现实打交道，若不这样做，他们就将只好依赖于有关事实的报告了。这类报告今天依靠各种技术手段不难得到，但这类报告是否真实就是另外的问题了。
企业的高层领导和产业界的现实之间太容易夹入许多“过滤器”，员工、企业领导、秘书和顾问等。他们报告的都是真实情况吗？不是，并不是因为他们没有能力，而是因为他们根本不会，他们只会报告他们所看到的真实情况。最好的情况下，他们报告的是选择自己所感受的结果，最差的情况下他们拿来的是改头换面的信息。许多人是这么想的，今天上司想要听到什么消息，他们就报告什么消息。
其次，在同事面前保持自己是一个有能力的谈话伙伴。如果有人丝毫不接触现实，那么就容易受别人影响，即使被别人欺骗自己也不能发现。这样的人容易产生猜疑，对每个人都不信任。这种现象在高层领导中很常见。不信任感破坏了企业的氛围，也破坏了企业文化。另一条路就是陷入“抽象的哲思”中，近年来大量的企业灾难就是明证。
监事会必须注意，企业的高层管理者不仅承担领导工作，而且在一定程度上还承担实务工作。承担实务工作所占用的时间不需要特别多，也不能太多。若一个高层领导没有一定比例的实务工作，例如占20%，那么他在董事会里很快就会成为“傀儡”，对现实世界的了解只是从别人那里听来的。由于判断力下降，做出的错误决策就增多，思考问题都是抽象的、脱离现实的，发言讲话越来越空洞，缺乏实质内容。
有人要问了，高层领导应当承担什么样的实务工作呢？我前面已经讲过，他们不是非得要担任某个部门的领导，实际上也不应当这样。我所知道的是，在许多小公司里高层领导们总是不得不采取妥协的办法，他们无法回避下级部门领导的问题。在大公司里，即使很节省，也有足够的人力资源，他们不需要做出不必要的妥协。
假如让高层管理者兼任某个下级部门的领导，那么要注意，这个人在内部升迁后，必须放弃原来担任的部门领导。特别是董事会主席，他必须放弃现任的部门，否则有人会怀疑他利用权力偏袒原来的部门和原来的工作。
有一种现象很普遍，财务经理当上了董事会主席就开始按照财务的观点来领导企业，技术出身的董事会主席就重视技术，原来搞市场营销的就发展市场营销。然而企业的高层管理必须考虑和协调与企业的成功有关的所有领域，高层管理者要特别注意这一点。如果一个管理者在某种程度上还保留他个人的势力范围，那么即使做了最大的努力去恰当地全面考虑企业的所有方面，也将引来众人的目光。他周围的人总是要猜测，他做的什么事情不是因为它是正确的，而是因为符合他的“专业上的偏见”。
这里所指的具体业务主要可以考虑“机关管理”之类的任务，这也是容易被人疏忽的工作。例如董事会主席可以负责保留重要的创新工作，负责企业兼并，或者负责（也许很受欢迎的）集团公司关键岗位的人员配备等。也许他特别关心后备人员的发展培养，或者总部的选址等。这些任务让他不得不保持和发扬务实的精神。
还有一些“斗争”需要对付，一些“尝试”需要抵制。企业要反对个人崇拜，反对臃肿的机构设置，如一些临时工作班子、秘书办公室；还要反对一些“专门班子”，如过多的又毫无意义的聘请顾问。人们必须及时纠正那些奢华的、封建的、傲慢和自满的倾向。监事会必须反对“管理学上的赶时髦”，反对“伟大的”理论和空洞的言辞，总之要反对“思想和大脑的污染”。另外还要注意，行政管理者不能总是坐在办公室里，而是要走出去，亲自看看企业、市场、客户和竞争对手都在发生怎样的改变。
任期
聘用一名董事会成员的合同期长短对他的作用和工作效率是一个重要的因素。这个问题和监事会成员的情况一样，估计没有最理想的答案，各种方案都有其优缺点78。
3年的较短任期给董事会成员的业绩压力是很大的。他们如果想要继续被聘用，那么必须尽快取得业绩。同时这也给监事会成员带来了压力，他们始终要提前物色好合适的人选，没有人可以轻松地稳坐交椅。这些优点也同时带来了严重的缺点。短期的聘用合同导致了短期目标的思维和行为，会造成急功近利。需要长期进行的项目和决策就不容易得到优先考虑了。
合同任期长达5年或更长，就会造成相反的效果。董事会对企业发展本该就有的、必要的长期眼光也增加了另一种危险，即工作压力下降。这很容易把业绩推延到将来，增加了某些程度的松懈。
个别情况下必须把任职时间与本行业的时间特点结合起来。有的行业由于市场和技术的变化太快，3年时间就太长了，例如微电子行业和通信行业；而有的行业要取得成功就需要很大的时间跨度，例如能源、飞机制造、部分保险业等。
所以董事会成员的任职时间问题并非只有一个正确答案，估计这也是许多企业采用“折中”为5年任期的原因，但这绝对不总是最佳方案。最理想的办法似乎应该回到过去的环境，以前真正的企业家实际上的在位时间是无限制的，他们的目光甚至可以（甚至必须）瞄准下面的几代人，但他们也随时会被市场淘汰，这种淘汰是毫无补偿的，甚至还有破产的危险。
最好的办法可以这样，董事会成员无限期承担责任（从延伸意义上讲，企业里其他重要岗位也一样），但同时在任何情况下可以被撤换，在企业里从事其他工作。监事会在做出这样的决定时，包括经济补偿问题都必须有合适的程序，做到公正与合法。
由于惯例，可能有人对无限期的聘任合同不愿意采纳或不能接受。根据本书第9章谈到监事会成员任期的做法，建议考虑短的任职年限，例如3年，但允许无限制的连任，直到年龄上限。所有前面提到的理由都有道理。人们处在两种困难境地，其一是人员的流动性和连续性的抉择；其二是企业经营要注重短期还是长期效益的难题。那么我建议的做法很可行，人员的流动性和注重短期效益的缺点也容易得到弥补。这个建议方案对于在本书第6章和第7章里谈到的企业的整体经营要注重长期目光的原则来说，还有一点矛盾。
如前面讲的，短的任期制将产生合理的工作压力，但也会出现追求短期效益的问题。对于监事会来说也有轻松的一面，即不必经常去推动董事会成员的工作，而在长的任期制情况下的工作压力则会减轻，会出现松懈的情况。
追求短期效益的表现无非是追求纯粹的经济收益，这是不对的，我已经在多处说明了理由。但是监事会可以通过自己的领导方式来阻止这种情况，例如注意正确的评价标准，不仅是在形式上，更是在内容上注意理解公司治理的原则。另外还有值得推荐的做法是，及时向任职合同期满以前的董事会成员发出信号，即使不能保证有可能延长他们的合同，也要告诉他们在延续聘任以前预防严重的错误。
短的任期制还有另外的好处是：首先，服务关系可以通过“不续聘”而自然终结，不需要解除合同。这对高层管理者在涉及公众舆论方面有好处，不需要寻找解释。其次，董事会可以更好地适应变化的新情况，这个好处在快速变化的时代里日益重要。这里与监事会一样，但董事会需要的不仅仅是“好的”人才，而是企业在特殊情况里要获得成功所需要的具有某些特定专长的人才。
企业所处的情况在发展过程中可能变化很快，所以每一次的重新聘任也是一个机遇，可以重新考虑最强的人员组合。这样至少推动了企业界的人员流动，由于许多高层管理者拥有太长的合同期限，以及拥有既得利益和安稳生活的思维，这种人员的流动性已经见不到了。我还把这种做法看成是对企业员工、工会和部分政界的一个又一个重要的信誉度信号。企业领导自己不能首先做到岗位的流动性就不能要求别人做到。
我很清楚，我的某些建议几乎无法实现。这也是企业两个最高领导机构合作的一个特征。事情也很清楚，我的某些建议缩小了董事会成员的候选人范围，我认为这不是重要的缺陷。在经济腾飞的时代，在高层管理者供方市场的时代，企业也不得不这么做，但一切不能严重地影响正确有效的企业管理原则。
无论具体细节上如何实施，这里提出的建议无论如何都必须考虑到第12章里谈到的领导责任和第13章里讨论的人员选择。