关键问题应该搞清：什么是企业的目标？什么应该成为目标，什么不应该成为目标？认真的专家们在英语里要用“business purpose”和“business mission”（企业目的与企业的使命）来表示。德语里的“vision”74（愿景）一词最近很流行，但优秀人才很少使用。无论是监事会还是董事会成员，我建议他们每个高层管理者在说到愿景时都要谨慎。这个词通常没有什么含义，因此是多余的，有时甚至是危险的，近年来大量欧美企业所发生的事例就是明证。
可能有人立即想到，在企业章程里有关什么是企业的经营目标应该早已写明了。在这类文件里确实有一条目标条款，但该条款通常极其含糊，以至于不能成为企业战略的基础。因此具体决定企业的使命是高层管理者的核心任务之一75。
制定企业战略要在清楚理解企业经营目标和企业经营条例的基础上进行。经历了20多年关于“战略”话题的讨论后，目前应当认为，制定企业战略的内容和方法都已成为高层管理者的必备能力。事实情况却不是这样，要看到的是，董事会成员里在这个方面具有值得一提能力的人员数量何其之少，真正掌握能力或者出色的人才则更少。对这个颇受争议的说法最有力的证明是，公司在制定企业战略时越来越喜欢请顾问，而不懂企业战略所导致的经营失败的企业案例比比皆是76。
大型企业的领导、董事会成员等同样必须掌握战略技能，就像飞行员必须能改变飞机航向一样。尤其在今天可以毫无疑问地说，什么才是企业战略的核心和需要回答的关键问题，区别企业战略的好坏有明确的标准。尽管我这里不准备详细展开谈，但下面几点还是值得强调的。
决定企业战略的基础必须首先对形势有精确的判断，分析经济和社会的最重要变化、行业的特点、直接的竞争和替代产品带来的竞争，本书第5章对此已有阐述。对形势的判断特别需要“清醒的现实主义”和艰苦的工作。我并不认为这一切都必须由高层领导自己来完成，但他们必须在适当的程度上亲自参与，对于形势的判断不能简单地让别人完成后再汇报上来。既不能让企业高层的其他同事来做，也不能让咨询人员来做。
接下来要清楚地区分企业今天和明天的不同要求，其中包括准确理解创新活力和创新管理。这里涉及如何让企业的当前和未来保持平衡。企业监事会特别要重视这方面的能力，缺乏这种能力的管理者站在最高领导位置上是危险的。
高层领导的关键艺术就是同时观察并掌控多个层面的情况。如果他不顾将来，完全把注意力集中在眼前的业务以及该业务的成果上，没有一个管理者做不到。如果他只需要考虑将来，当前的业务可以不管，恐怕也没有什么困难。这样的任务都是容易的，但不是高层管理者的任务。
制定企业战略的第三方面与企业的当前和未来保持平衡有直接关系，那就是资源的配置，通常与投资决策相一致。资源配置也包括投资，但内容更多。一个企业的重要资源不仅是资金，还包括人才、知识、时间和注意力。
这些都是高层领导要同时关注的问题。每个监事会成员要认真对这里提到的相关内容进行分析，以便能够提出正确的意见，能成为董事会的出色伙伴，更能对经营管理的质量上出现的预警信号做出反应。
制定考核标准和尺度
高层领导的第二项任务广义上涉及自20世纪80年代初开始习惯上被称作“企业文化”的领域，在本书的第4章里已经谈到一些，这里只需要简单归纳一下。
企业高层管理者必须通过自身的榜样起到示范作用，领导不这样当是不行的。董事会成员自己不作示范，别人也就做不到了。高层领导说了什么，宣传了什么，或者通过大型计划想要实现什么，只要他们自己说的和做的有矛盾，那么企业里的其他人都会看到他们的行动。这就是标准。
董事会领导必须通过自身的行为让员工看到企业的现状和他们所希望达到的目标之间存在的差距，最后还要让别人看到他们如何兑现自己的承诺。
监事会成员对于这些事情无论怎么重视都不为过，他们对高层领导的行为要求无论提得多高也不为过。领导的每一件差错都被全体员工记录下来，被各级管理人员记录下来，一定情况下也被媒体和公众记录下来。这种情况下，所有人的眼睛都盯着企业监事会，你们对“上面”有什么说法，还是不是真正想要做到什么？
建设和维护人力资源
董事会成员的第三项任务关系到企业的人力资源。一个企业若没有好的员工，那么这个企业就好不起来。实际上一个企业的好坏取决于它的最弱环节，几乎所有领导者口头上都这么认为，但他们的做法远远不是这么回事。有人把人力资源的事情太多地丢给了人事部门去关心，实际上这是董事会的一个重要任务，不能让别人替代。这里说的人力资源是指全体员工，特别重要的是那些各级领导、有知识的人才和专家。员工中要有各个年龄层次的人，人力资源部门要分清哪些人具有巨大潜力，要经常进行人员考核和职业生涯设计。今天要建设和培养好明天的管理人员，要让他们获得正确的价值观，在交给他们更重要的任务之前要让他们得到广泛的考验和锻炼，取得正确的经验。
企业里最重要的决策不是投资和财务决策，无论这些决策有多么重要，更重要的也还是用人的决策。如果企业的员工基础坏掉了，无论是能力的下降还是道德的堕落，最后的投资决策也不会有好结果。企业里的所有用人决策都是重要的，尤其是较高级别的领导岗位。人员决策是重要的信号，显示出管理层的决心、管理层所代表的价值和信誉。
尤其值得注意的是，大约2/3的用人决策是从糟糕到勉强可接受，最多1/3的用人决策符合良好管理者的标准。鉴于这个问题的重要性，本书将用独立的一章来谈这个问题。
思考和确定企业的整体结构
只有董事会才能决定本企业所需要的基本结构和整体结构，以提高效率和竞争能力。为了不至于产生误解，这里需要明确的是，虽然组建董事会是监事会的工作，但组建整体企业的机构却不是监事会的任务。如何决定企业的结构，这个问题只有经营管理的直接领导才能回答。监事会完全可以通过一个委员会或授权的某个成员积极地参与到企业结构的决策工作中，但不一定要参与到决策的准备或结构的制定中去。
就像制定企业战略时提到的，要组建一个机构不能让别人代劳，作为高层领导必须亲自投入。组织工作也许是管理者最薄弱的能力，很少有人懂得组织工作的基本问题，只有最优秀的人才能做出回答。所以他们一般避免组建很难发挥作用的矩阵式组织结构。
企业的高层领导在这个领域对外部专家的依赖度最大，同时可能没有一个其他领域（除了人力资源）像企业的组织结构那样如此决定着未来的竞争力。对此在本书第7章已经做了简要说明。这个方面目前还直接与信息和通信问题密切相关，除了要解决现有的技术和组织上的难题以外，还需要相当大的资金投入，但收益还无法肯定，至少还无法估计。