本章从监事会的视角以及从它的机构设置任务来谈，所以内容并不是所有关于董事会的作用问题，只谈监事会必须注意的少数几个重要方面。从董事会成员的观点来看，这个话题应该单独写一本书70。
正如我在多处说过的，企业的高层管理必须从整体来看。无论法规上要求企业采用何种基本管理模式，实际上都必须有企业的直接领导和监督两方面的分工，而且这种分工值得推荐。要看董事会是如何设立和组织的，如何工作的，有的企业监事会可能作用更大些，有的作用小一些，也有的可能在一定情况下根本不起作用。
设立和确定董事会的业务分工属于监事会的重要任务之一。德国的法律也规定，业务的分配和制定业务的规则，包括董事会的组建都是监事会的任务。根据章程，董事会无权自己组建。
按照德国法律的严格规定，企业监事会掌握着组建董事会、保证董事会发挥作用的权力。除了董事会的人员配备和具体的合作以外，这是使企业得到强有力领导的有效办法。
布莱希尔在问卷调查中没有涉及德国的情况71，但必须提到的是，这个问题在受采访人员的问卷表中没有列入。在像瑞士这样的一元制企业管理制度的国家里，这是一个重要的管理任务。
董事会的任务
我不再重复对业务管理权限的普通介绍，这些内容在许多书籍里都可以查阅到。但一些书里几乎没有说清企业领导质量的实质性内容，没有谈到如何保证企业得到有效的领导，特别是如何正确领导一个企业的问题，领导机构是否及时、积极地关心正确的事情。
有人会认为这些问题通过一般的商业尽责义务就能解决，但人们对这种尽责义务可以有许多不同的理解，如果出现了理解上的分歧，甚至可能会引起法律纠纷。除此以外，尽管一个企业尽最大可能地注意到职业上的尽责义务，但仍然会有破产事件发生，靠法律意义上的尽责义务还是不够的。
董事会的组建72属于最困难的任务之一。这方面的有关理论解决不了什么问题，实际上就介绍了几种标准形式及其组合，更多的是按照功能上的考虑进行工作类型的分工。如今企业的结构在许多情况下必须同时满足多种标准，一个董事会成员要承担多种形式的责任，他们的工作无法轻松，另外还不能肯定，真正重要的工作任务是否真正得到足够的重视。
董事会的组建无论是按照功能上的考虑，按照产品或者部门的考虑，按照地域分工的考虑，按照业务范围的考虑，还是按照矩阵式结构组建的考虑，都必须完成下面的任务，而完成的情况必须由监事会监督73：
·思考和确定企业目标及企业条例，制定企业战略；
·制定考核标准和尺度；
·建设和维护人力资源；
·思考和确定企业的整体结构；
·维护企业重要的对外关系；
·代表企业；
·应对危机和特殊情况的准备。
在企业里还必须完成许多其他任务，从研究和开发到市场营销，从生产到财务等。董事会成员当然要参与到这些任务的完成中去，他们兼任相应部门的领导是常见的。尽管这种现象很普遍，但高层管理者的真正任务实际上不是部门的领导，担任部门领导实际上是业务上的任务，真正高层管理者的任务从具体列表上来看是性质不同的。
正是由于最高层的管理者通常担任部门领导，所以这些部门按照功能、业务范围，或者按照业务地区来组成。更多的，如果他们承担了多重职责，那么完成真正高层领导的任务就要打折扣了，可能就要“顺带”完成，或者让别人（顾问）来催着完成了，最严重的可能是根本没有完成。由于这个原因，监事会的一项重要任务就是注意保证高层管理的工作任务成为主要工作而不是次要任务。
本章的目的并非全面地介绍高层管理的任务，以下列出的几点任务就能够足以说明问题。