关于人员的到会率，只有瑞士公布了一项调查数据，他们的到会率为92%，算是很好了。还不知道这个数据是否与其他国家的情况普遍相符。
无论什么原因的缺席，都会造成三方面的不利结果：第一，破坏了监事会的权威和信誉；第二，造成决议的无效，决议的重要性降低，（表面上）达成共识的脆弱性；第三，相应增加了工作难度，因为还必须传达会议内容和做出协调。
除了例外情况外，只有两种办法能实现全员到会。首先会议时间要提前很长时间定下来，其次把顽固的缺席者从监事会中清除出去。
监事会成员一般都是很忙的人，日程排得很满。如果会议日程不是提前12～18个月事先安排好，那么有可能做不到全员到会，或者就要为了个别人员连续进行日期更改的协调。提前安排好是一种可靠的办法，不至于让人为难，也不至于显得太不正规。实在为难就宁可事先多安排一两次的会议，最后通知取消一次不必要的会议总是容易的。要将额外临时召集的一次会议安插到别人本来就已排满的日程里就很难做到了。
会议的节奏
不仅监事会的开会次数重要，更重要的是会议要跟着企业的业务节奏。这方面的内容没有在有关调查结论中看到。近年来管理学中的一个热门话题是“基于时间的管理”，主要用于生产经营。一个企业的运行不可能做到比它的部门做出决策还快，而决策的速度是由会议的节奏决定的，会议的节奏因此就是一个组织在时间进度上重要的“节拍器”，就像一部音乐作品、一部交响乐都有节奏一样，一个企业也同样需要节奏。企业的节奏主要取决于市场的情况，所以必须跟着市场的变化。监事会的会议自然也要跟着行政管理部门的会议节奏，可能的情况下还要跟着工作节奏，例如重要的战略项目需要监事会的审议。
可以毫不夸张地将企业里所有部门的整体协调比作作曲家必须协调全部的乐器组。在简单的小型企业里可以顺带就解决了，在复杂的大型企业里，还需要一定规模的机构。
会议的善后事宜，后续与跟踪管理
从正式文件中可以看到，珍珠港事件本来被认为是一个显得荒谬的事件，可想不到竟然还是发生了。在今天的许多机构里也存在没有得到认真对待的事情，企业中抱怨较多的贯彻不力，其中最主要的就是缺少系统化的跟踪管理。
当时美国总参谋部的下属机构对确实得到的警告命令没有当回事，也没有去确认夏威夷的有关部门是否得到并执行了同样的命令。这一事件导致了作战部的彻底改组，以免同样的错误再次发生。
企业监事会向行政管理部门做出的决策和要求不允许忽略，需要得到系统的监督、跟踪和查问，要对贯彻结果进行检查。这是克服大型企业里普遍存在的贯彻不力的重要办法。
如果谁认为这样做有点“军事化”了，那么他就可能把不可或缺的作用原则与其外部的表现形式混淆起来。这里不是指要用军队里的作风，而是为了决策的可靠执行和保障目的得到实现。监事会对此或许需要一个小规模、高效率的机构。几乎没有别的比得上无监管或监督不力更能损害监事会的权威、信誉和工作效果。任务的发布和任务的执行必须“滴水不漏”，否则就要付出代价。董事会成员，也包括监事会成员必须知道，执行一切所决定了的事情要用一切手段进行监督，只有这样才能让人认真对待。
议事日程
若监事会真正愿意在法律范围内发挥领导作用，那么必须通过条例来做到，否则就不能起到领导作用，而只能被领导。我们经常可以看到，监事会主席本人只能把常规的日常事务放到议事日程中，所有其他要处理的事项都要依赖于董事会，由董事会来决定，这样的结果就把领导权交给了董事会，自己落到了被动的地位。
议事日程当然不能脱离董事会的配合，但也不需要像常见的那样全部让董事会来决定。由于监事会的会议准备是主席的任务，确定议事日程也是他的权力，这样他就掌握了影响企业命运的权力。聪明的做法不是单独一人来决定，而是及时地咨询企业监事会的其他成员和行政部门的领导，这样就形成了意见，知道了什么是主要问题，是由于谁的什么理由才成为主要问题。最后确定议事日程是他本人的领导任务，这样他不仅实现了对监事会的领导，也实现了通过监事会对企业的领导。当然每个监事会成员也有权影响议事日程，会议开始当然都有一个对待办事项的检查。
根据德国的法律，监事会没有动议权，也没有对董事会的发布指令权，但只要行政机构有一点配合，那么监事会通过议事日程的设定也可以实现对企业的领导。一旦与行政机构的交往和合作中必须搬出法律法规来，那么就说明已经出现了令人担忧的情况，即通常需要进行人员调整，否则企业就难以领导了。