对于6人以下的监事会，我们不建议再分设委员会和主席团，因为不会明显提高效率，而且有人若不是某个委员会成员，也许还会感到受歧视。为了避免这种状况，还是让每个监事会成员都进入一个委员会，结果就又回到本来的结构形式了。这种规模的监事会只需要一个主席和一个副主席（两个副主席的情况比较少见）。这几个主席还不应再组成主席团，就6个成员实际上可以一切都拿到全体会议上解决。比设立委员会更好的做法是，必要时给单独的成员分配专门的任务和工作。
有8～10名成员的监事会，情况基本相似，但建议成立由一个主席和两名副主席组成的主席团，分配固定的任务，特别是涉及人事决定和财务决定的准备时。主席团不应当有决定权（除非遇到危机），如果主席团需要对个别事件做出决定时，那么主席在主席团里就没有票数相同时的最终决定权。
如果监事会的成员规模超出了这里推荐的数量，那么除了主席团以外，再设立几个委员会就在所难免了。问题在于按什么原则去设立委员会，尤其是应当设立哪些委员会。从企业管理的角度来看，首先应该考虑的是人事、财务和经营战略，而且要按照这个先后顺序排列。
对一个企业最终只能通过人事决定和财务决定来监督，监事会对经营战略问题虽然懂一些，因为这方面毕竟也要监督，但监事会不需要自己做出战略决策。若遇到除了人事和财务，还非得要选择另外一个范围的情况，那么我的建议是，就把注意力集中在人事问题上。
除此以外，如果人力资源允许，高层管理者工作任务范围的几乎每个领域都值得成立一个工作委员会。这方面我无法提出什么建议，因为取决于具体情况的必要性。
重要的是，要让那些委员会有效地开展工作。它们要有明确的工作任务，有人领导，有具体的工作方法，有关的文件必须落实，要提交工作报告。另外还要做到，工作委员会的任务完成后必须撤销。
人员组成
由于监事会工作任务的原因，人员组成最为重要，这一点无须再强调。有关法律法规上没有这方面的具体规定，除了有些国家规定的要求监事会里有一定的工人代表名额外，还有些国家的规定里不允许在企业行政机构和监督机构里同时任职，德国股权法即规定不能交叉在两家公司任职。除此以外，原则上任何人都可以进入监事会。当然实际在选择监事会成员时还是形成了一定的标准和惯例，这些惯例对企业监事会的工作成效没有起到帮助作用。
一般有观点认为，企业监事会的工作方式和效果取决于其中的具体个人。这种观点既正确，又错误。
如果从找到了能胜任艰巨任务的人才的角度看，那么上述观点当然是正确的，但也是平庸的，尽管没有一直按此执行这种用人标准。如果从另一个角度看，这个观点又是错误的。监事会的作用恰好不是依靠认真选人时偶然遇到的人才来保证的，而是要依靠规章制度来保证，我在第9章里已经谈到过。
从原则上看，企业监事会要像法治国家的政府机关的作用一样。要把最合适的人选安排到岗位上，要尽一切努力达到这个目标，越是难以保证做到的事情，越要成功做到。为了可能出现的做不到的事情，必须有制度上的预防措施，那么即使出现人为的失误也能使企业的损失降到最低。
聘用监事会成员的时候要考虑各种因素，从个人的公众声誉到家庭情况都要考虑。最重要的两条选人标准是专业能力和独立性。
专业能力
监事会成员需要具备某个方面的专业能力，其中的重要性就不用再提了。从业经验，或在其他社会领域的工作经验，还包括丰富的生活阅历，这些都是完成监事会工作不可缺少的条件。
一个人是否具有本行业的工作经验并不是必需的，行业知识是可以学习的。不需要通才，尽管通才的名声听起来很响，但真正能力强的通才是很少的。由于监事会是由许多人组成的，所以具有重要个性能力的人员搭配很重要。一个在企业的重要领域有很强能力的人与具有其他强项的人配合起来，要比普通没有特色的全才更好。
更重要的是，企业监事会的所有成员要非常清楚监事会的工作任务，还要清楚自己必须兢兢业业地完成这些任务。要在可用于开会的极少时间内高效率地工作，那么监事会成员都必须十分熟悉公司治理的参照指标，必须熟悉评价一个公司有哪些重要指标，公司正确的决策、公司结构、公司文化都有哪些基本特点，监事会里的每个成员都必须清楚。这些知识与一个企业属于哪个行业无关。如果事先还要对这些领域做好基础工作、劝导工作和培训工作，那么监事会的工作将是费力的、耗时的。
经常可以看到的是，有人在自己的企业里从事行政管理工作，把与此相关的思维方式带入到其他企业的监事会里去。即使高层管理人员在某种程度上也要“转变身份”，恰好这才是必要的，否则会导致行政管理角色和监事会角色实质上和心理上的混淆。在必要的情况下，监事会主席应当弄清事实，让别人不要“忘记了自己的身份”。
独立性
除了和财产有关的利益之外，比专业能力更加重要的是独立性。这里指的独立性有两重意义，即监事会成员的利益不受企业的影响，反过来企业也不允许受监事会成员利益的影响。
我认为值得注意和提醒的是，这个标准在布莱希尔的重要调查49里没有提及，既没有在问题里也没有在答案里反映；在温德尔关于董事会主席的详细调查50里也没有任何说明。而在美国，“独立性”到处都被作为最重要的标准51。
企业监事会只要有一点点利益倾向性在里面，就不能很好地工作。监事会成员必须为完成他的职责掌握分寸，尤其是遇到困难问题或棘手问题时。要做到这一点，监事会成员必须要有信誉度和说服力，特别在不是单靠事实观点来做出决定时，这个时刻实际上才体现真正的重要性，而这类事情在监事会里是比较常见的甚至是作为破例来解决的。如果监事会成员中有人存在利益关系，或者受到利益关系的影响，那么他即使拿出事实观点来也没有说服力了。从这个道理上可以得出一些选用人才时应当考虑的“不利因素原则”或排除法原则。有时人们不得不承认，根据这些原则要被迫做出艰难的抉择。但是有了这些原则，就容易决定谁不能进入监事会，这要比选择“谁能进入监事会”更加容易。在这个排除法前提下，下一步再考虑具体选用哪个人。
即使出现的否定名单极为不利，个别情况下也许有做出妥协的种种理由，但也不能忽视。这张名单最严重的后果是由于可考虑的人员范围缩小了，给监事会成员的人事安排增加了困难，需要做好更加充分的准备，这也并不一定是坏事，只是增加了大量的准备工作，缩小了人员的圈子。