尽管人们多年来做了各种努力，出版了大量书籍，也进行了大量探讨，包括推出了公司治理条例，但有关企业领导方面至今还没有出现新的重要观点。在本书第1版出版后的10年中，各种企业危机、丑闻，包括巨额资金的流失和个人暴富32等事件层出不穷，这些都与公司治理内容上的缺陷有关。
公司治理方面还有更困难之处在于，当今人们在处理各类复杂事务方面根本无能为力。公司治理的架构和运作，公司的机构都必须面向21世纪的各种高度复杂的情况，必须有能力应对这些不可预测的各种复杂情况。公司治理要遵循的标准不是提高经济价值，而是提高治理能力和可靠性。
简单回顾
我在本书的第3章里提出，企业监事会应当在整个经营过程中发挥积极作用。在第4章里讨论了近些年里暴露出的一些企业经营中的重要错误。这些错误要直接算在企业的高层管理者头上，对于有能力的专业管理人员是本该可以避免的。错误带来的物质损失，直接表现为亏损和资源的损失，原则上可以计算出来，至少某种程度上可以估计出来。有些资金损失和资源损失是巨大的，但是一些间接损失也许更大，而且是无法计算的，包括错失的盈利机会，尤其是世界市场地位的损失，或失去扩大市场地位的机会。1990年以后日本的机会本来还是很大的，因为当时开始并一直持续的经济衰退把日本企业逼到了防守的境地，这些机会被错过了。就凭这一点就有充分的理由改善企业的经营。
还有其他更重要的理由。我在第5章里讲到了公司管理层还面临最大的考验，因为经济和社会还处在一个重大的转折期，这个转折期里公司的经营必须有最严格的标准。
我在第6章和第7章里提出，公司治理要有一个正确的理论，哪怕这个理论还没有全部完善，也要有建立在这个理论上最重要的评价指标，并对企业和企业的健康进行评价。
必须承认经济界最近出现的一些动向，即企业经营的目标开始注重股东价值，虽然这是企业高层领导思维方式的重大转变，但却认错了方向，结果给企业带来了风险。注重短期的、表面的效益却损害了企业的长期收益，加剧了企业的困难。从对企业的分析结果来看，相当数量的企业在经营上有了失误，潜在的结果可能还影响到民主法制社会的基础。当企业实际上成了唯一真正有行为能力的社会机构，或者至少可以有行为能力，那么企业界的处境就更难了。
无论每个企业的处境如何，有的先进些，有的落后些，半年之内能不能轻易完成一部企业章程指导企业的行为，对此需要有什么条件呢？
1.企业的高层领导结构必须由两个管理机构组成，精心考虑它们的工作分工，加上一个审查机构作为补充和协助。单级权力模式的企业从根本上看是不起作用的，尽管企业掌握在合适人物手里也能正常经营，但不能始终这么指望。经营良好的企业的做法是，在法律允许的条件下形成一套事实上的双重体制33。其中的好处是，企业有一套灵活的二级管理模式。值得推荐的二级制权力模式中，监事会不再起纯粹意义上的监督作用，更不是事后的监督。例如，德国企业的监事会不仅承担了法定意义上的最低职责，还规定允许企业的两个最高管理机构在原则上有权处理所有问题。
2.从原则上看，企业的两个最高管理机构之间的任务分工可以完全一样，也必须一样。按照人员的条件，分工中可以分别有些侧重。两个最高机构的任务、责任和工作方式必须写入企业章程，或者是形成企业章程授权的单独文件。同时还规定如何组成审计机构。若达到这个目的需要修改章程，并且由股东大会批准，那么真正的实施时间就需要半年以上。按照企业新章程来实际操作，大多数情况下可以在完成手续之前就开始。
我特意在这里提出的是任务和责任，而不是权利和义务。任务当然始终与权利和义务相联系，但权利和义务来自任务，而不是倒过来。
3.公司章程里有了这些内容后，第二步要解释公司治理的实质性问题，也要将结果写进文件里，这是高层领导工作的另一个文件。
4.接着在这些规定的基础上要确定监事会和董事会成员的义务，根据文件履行他们的职责，最好是用一个专门的合同来规定。对这类合同的最终责任方面还有些法律问题要解决，即使出于任何原因不能做到，或认为不必要、不合适，但存在事实上的义务，高层领导成员就必须承担义务，执行企业章程，按章程办事。
5.以上的所有步骤几乎与企业所属的行业和经营性质无关。下一步要为企业的董事会规定具体业务的分配和业务规范。这里要考虑行业和经营性质，尽管相当部分的企业执行机构与行业和经营性质没有关系，但恰好就是企业业务的分配决定了企业经营的实效和质量。
6.作为最后一步，要进行系统的审查，最好对企业的目标、任务和使命这些称为“商业理论”的东西进行审查。这些34都是企业策略的基础和投入。
下面的示意图表明了我的通用管理系统的基本模型，在我的《公司策略与公司治理》一书中有详细介绍35。
通用管理系统的基本模型示意图