不是每个人都能拥有创造力，但是每个机构都可以有创造力。
按照管理有效性标准模式的逻辑，对未知的新生事物或情况的管理和对现有已知事物的管理没有本质上的区别。因此也就无所谓“创新管理”“变革管理”等名目繁多的噱头了。
对新生事物的管理与对其他一切事物的管理其实是相同的。如果非要找出两者之间的差别，那可能在于管理新生事物需要拥有最相似的专业知识、最娴熟的专业技巧、最高超的驾驭力。
从之前的“企业战略”“组织结构”和“企业文化”等章节中可以看到，对于其中任何一个而言，创新和变革都是其不可或缺的重要组成部分。如果做不到同时把已知和未知事物都纳入考虑范围内，那么在这个问题上就没有发言权。创新和转变不是企业在某种程度上可有可无的附属品，而是企业内部必须建立的一种能力，它们对于企业正常运转的作用就像生物体内的细胞更新一样：有细胞更新的才能被称为生物，一旦更新停止，说明生物已经死亡。同样的道理，有创新和转变的才是企业，一旦这一环节不再进行下去，则说明企业已经崩塌。
需要注意的一点：并不是先有战略，然后再对其进行创新，也不是先有结构和文化，然后再加以变革。这种看法只会造成混乱，并且模糊了关键点，即战略、结构和文化是创新和变革的起点，如果在这几个领域没有发生创新，那表示创新完全不会发生。和企业文化一样，创新和变革也属于之前已经讨论过的“突出特性”。这也意味着创新和变革也不是独立任务，就像在讨论“文化”时说过的那样，不能直接“执行”。今天与明天、已知与未知、熟悉与陌生、现有的与全新的、执行性的与创新的，所有这些都交织在一起。而能够驾驭这一切的管理形式已经握在了我们的手中，再也不需要任何其他形式了。
除了以上提到的这些外，还有几个方面值得特别一提：在战略与绩效研究中，针对以市场和产品为导向的创新活动，即针对“新兴业务”的研究成果尤其丰硕，这些珍贵成果对于创新过程的价值难以估量。迄今为止出现的网络公司失败案例至少有一半是可以避免，甚至原本可以化危机为转机的。关于这一点，在本系列丛书的相关卷中将予以详细探讨，而本书的主要目的仅涉及以下两个方面：一是澄清那些广为流传的重大错误观点；二是提出避免误解形成所要遵循的基本原则。
悖论与错误观点
创新的重要性毋庸赘言，基本上所有企业的未来发展都取决于其创新能力的高低。但是很少被提及的一个事实是，绝大多数创新的尝试和努力都失败了：大约五分之四的创新活动虽然付出了高昂的成本，换来的却是空欢喜一场。尤其是在“新经济”的误导下，失败的比例更是一再屡创新高。
造成这种情况的主要原因可以用一句俗语来概括——心有余而力不足。绝大部分企业虽然有创新的雄心壮志，但缺少完成创新的专业技能。大多数管理者都不具备相关能力。应当被上升到与“新大陆的探索之旅”或者“阿尔卑斯山的首次征程”同等高度的“创新活动”，在大多数人眼里，却只是“复活节大游行”罢了。
因此，我们首先要做的是把那些长久以来传播甚广的管理悖论和错误观点连根拔起，之后再把长期总结的正确经验和认知不打折扣地落实到实践中。
第一个必须剔除的荒谬观点是：创新是在实验室或研发部门中诞生的。事实上，在那里诞生的不是创新，只是一些带有创造性质的想法、样品、试验结果。创新必须从市场角度进行定义。只有在新产品带来令人满意的销售结果后，此次尝试才能被称为创新。这时候才能验证所选择战略的正确性，也才能保证对时间成本和资金成本估算的基本合理性。因此，核心问题不是“有什么新发明和新发现”，而是“为了确保新发明和新发现能成功投入市场，我们该怎么做或需要具备何种必要条件”。
第二个荒谬观点是：创意是重要的，它应当是管理者的一个显著特征。因此许多企业里都有专门针对创新和创造性思维的培训，还推行了一些看起来似乎有助于创意涌现的工作方法。很显然他们认为同时也一再声称创意永远是稀缺的。
实际情况却不是这样。稀缺的不是创意，而是具有可实现性的创意。即使是在最缺乏创造性的企业里也有一大堆无法实现的想法。产生创意和实现创意完全不是一回事。创意只有被转化成现实，才能叫作创新。这些想法并非无足轻重，只是相比较而言它们是最不重要、最廉价、最简单的，它们的作用就在于提供参考，根据其研发的试验模型或样品发挥预想的作用，具有“临床操作性”。这是一个成本高昂、耗时持久且工作量惊人的过程。之后，必须把试验模型和样品投入批量生产中，这又会带来更高的成本和更大的工作量。最终还必须投入市场，接受市场检验。显而易见，每向前走一步，都需要付出10倍的努力。
第三个荒谬观点是：只有小企业才有创新性。这是在新经济中最常听到的愚蠢言论之一，新经济的簇拥者常常草率地批评大企业的迟缓，而对小企业的灵活性则当作优势大加赞扬。的确，小企业可以做很多大企业做不了的事，但创新并不在此行列。小企业更加具有创造活力，从创意到研发试验模型的过程也更顺畅，但它们的优势也只到此为止。原因在于有两个问题始终困扰着小企业：一是资金匮乏，即使有资金，也不敢轻易动用；二是缺乏管理。正是由于这两个问题，表面上看起来最具创新性的小企业其实生存艰辛，很容易沦为大企业的收购对象。这就好比一场赛跑，小企业可能是很好的短跑选手，但进不了决赛，因为自始至终有效的创新活动都是一场长跑比赛、一场耐力的较量，后半段的力量才是最重要的。
第四个荒谬观点是：创新总是要与“高科技”联系在一起的。这也是新经济的鼓吹者大肆宣传的一种基本观点。对高科技的“迷恋”甚至“迷信”造成了思想的扭曲。今后无疑会有更多的高科技涌现出来，当然也会出现专门从事这些科技领域研究的企业，但是高科技并不是对所有企业都那么重要。高科技散发出的魅力使人们对那些科技含量较低或没有科技含量的行业视而不见，而这些行业其实是有利可图的，而且风险更低，成本也更小。
第五个片面且危险的管理悖论是：只有特定的一类人，即那些积极主动、具有创造性、充满创业激情、乐于冒险的“开路先锋”，才能实现创新。这种想法就是傲慢自大和个人崇拜的根源。现实中的确有这样的人，但数量极少。只要稍稍仔细研究一下这些所谓的“开路先锋”很快就会发现，是极富英雄主义色彩的传记和媒体报道把他们美化吹捧成了天才的高度，他们当中的大多数其实都是普通人。在他们做出成就之前，更多地被当成整天胡思乱想的怪人。其实这些人并不是什么光芒四射的“创新型天才”，他们之所以能成功，是因为他们都拥有同一件法宝——系统性的工作方法，他们掌握了驾驭创新的技能。这虽然几乎从来没有写在传记里，却是他们真正值得学习的地方。