创新型企业所遵循的基本原则不仅能帮助它们避免错误的发生，而且能帮助它们实现对新生事物的有效管理。
1.瞄准市场领导地位，立定明确的变革目标
凡是涉及产品和市场的创新，必须将视线瞄准市场领导地位；其他创新（组织结构、工作流程、信息、行为等）则必须把目标放在追求明确、显著、有分量的变革上。
需要注意的是，我只是说应该以此为目标，并没有说必须达到这些目标。即使真的能做到以此为目标，结果有时也是排在第二位、第三位，甚至全然无所谓的。假若真的想要实现这些目标，那就必须调动一切资源和力量，唯有如此，才有一线希望。但是如果从一开始就瞄准了错误的目标，那么不论再怎么努力，也只会得到错误的结果。在体育比赛中是如此，在创新活动中也是如此。不论是两者中的哪一个，只要最终目标是冠军，人们就会变得更加缜密和严谨，会主动寻找适当的方法和途径。
此外，小变革也会遭受到和大变革相同的阻力，因此必须做好准备。每一点进展都需要用艰苦的努力换回，每次进步都需要付出，唯有如此，才能保证变革的分量。
2.为新事物开辟空间
创新的起点必然是系统化地放弃旧事物。不清除旧事物，新事物就没有生存的空间。已经不合时宜的东西被扔进“垃圾堆”里，然后被系统化地清除。在这里，最迅速、最彻底同时也是相比较而言最简单的实现创新的途径就是“停止做错误的事情”！
3.区分新旧事物
这一原则是对原则2的补充。如果现有的陈旧事物无法被清除，那至少要做到把它们和新事物区分开。
新旧事物的逻辑是不同的，新事物适用的是另外一种游戏规则和策略。除了管理相同外，新旧事物的其他一切都不一样，因此对待它们的方式也要随之改变。汽车和马车都有四个轮子，但两者却存在着本质的不同。从这层意义上说，只有把新旧事物明确区分开，才有可能得到预想的甚至更好的结果。在这里，以下几个方面需要突出强调。
（1）新的尺度。一般来说，对于成熟市场上的成熟产品，差不多5%的增长率已经算是相当好了。事实上这些成熟业务还能继续增长，已经算是一件十分值得庆幸的事了。但是对于新产品和新业务而言，它们的增长率应当达到两位数，它们的生产率增长速度也应当达到两位数。原有业务和产品的生产率增长能达到2%～3%就很不错了。如果新的工作流程和系统没有带来明显的增长（通常要达到两位数），那就说明投入新流程和系统的成本是不值得的。
（2）新的预算。企业要想在激烈的竞争中生存下去，必须制定两种预算：一种是现有业务的预算，一种是新业务的预算。现有业务的预算有经验和历史数据可循，而新业务的预算没有经验可借鉴；现有业务的预算可以制定得相对具体、详细，而新业务的预算只能限定一个非常宽泛的范围，因而必须留足出现错误和失误的余地，并且更进一步，要预先估算诸如时间、资金、人员等资源的投入量。简而言之，现有业务的预算建立在经验基础上，新业务的预算只能以假设为基础。
如果在制定预算和规划时忽略了新旧的区别，那么这种预算则毫无价值可言，因为它无法帮助我们对现有业务和未来商机做出理性的评判，更不要说对它们发挥引导和控制作用了。
（3）新的时间分配。大多数情况下，我们能够很容易地估算出管理现有业务所需的时间，也很清楚地知道各个环节和流程分别应该投入多少时间，但这在管理未知的新业务时却不可能实现。面对新业务，唯一可以确定的就是每个创新环节都必须投入非常多、比已知业务更多的时间，而且谁也无法详细地说出各个环节的时间投入量是多少。
（4）新的报告机制。我们可以通过数字和其他手段实现对现有业务的有效管理。虽然优秀的管理者不会仅仅依赖数字，而是把管理质量和员工情绪也纳入考虑范围，但是不可否认，在这里“数字”掌握着最终话语权。这是因为通过数字可以做出比较，比如上季度和本季度相关数据的比较就很能说明一些问题。
与此相比，新业务的数字不值得信赖。在开展新业务过程中必须时时追踪，才能把握事情的真实进展。必须倾听参与者的声音，观察他们的行为，让他们有自我思考、自我对话的空间，必须承认他们也有表达猜想、期望和担忧的权利。
我们之所以需要这些“消极信号”，是为了至少能够从这么一大堆假设和预期中榨取一丁点儿有用的信息，是为了能够及时捕捉信息、预知动向。有些管理者始终坚持以“确凿的事实”为出发点，在他们的逻辑里，一件事情不是黑的就必然是白的，不存在中间地带。显然，这种管理者不适宜担当创新的重任。
从以上的几点说明可以发现，无论是哪一点都要求我们必须竭尽可能地把新旧事物明确清晰地区分开。
4.在问题中寻找机遇
管理者工作中相当大的一个部分在于解决问题。但是如果眼睛只盯着问题，就会忽略机遇和新的可能，而创新的潜在力量就存在于这种机遇和可能之中。虽然稍有夸张，但仍旧可以这么说，如果所有的问题都解决了，那也不会有任何机会留下来。这样的企业只会停留在中等层面，算不上好。只有能发现机遇、利用机遇的企业，才能获得成功。
真正优秀的管理者有一套非常特别的思维方式。他们常常向自己提出这样一个目的指向性非常明确的问题：“这个困难局面里是否隐藏着机遇，或隐藏着怎样的机遇。”即使情况确实已经非常糟糕，他们仍尝试着从中发掘积极的一面，探寻机会和新可能。正因为如此，他们才能成为创新潜力军。
在寻找机遇这件事上，这些创新潜力军总是表现出异乎寻常的执着，有时候在旁人眼里几乎近似于强迫症和异想天开的做法。然而这些人并非盲目乐观，他们更加不是天真幼稚的人。相反，他们讲求事实，不美化不粉饰，对客观形势的估计清醒且紧密围绕现实。但同时他们也知道，管理者的薪酬不仅仅是作为解决问题的回报，更多地在于他们能够善于利用机遇。
5.报告的“第二个首页”
第5个原则对原则4有强化作用，并且从一般概念出发导出了切实可行的方法。
合格的控制员是怎样的？他不应该只是写报告、展示数字，而是要对管理活动保持高度密切的关注，谨慎地查找所有薄弱和不利的管理操作，在报告的首页把它们罗列出来（用红色笔标记出），以确保它们不被忽略。
优秀的控制员又是怎么做的呢？除了以上这些外，他们还会把积极有利的操作也找出来，罗列在报告中的“第二个首页”上（用绿色笔标记出），以保证管理者能关注到它们。
这可不能被看作是无足轻重的小事。优秀的控制员能把管理者的注意力引导到那些隐藏着机遇征兆的数据上。哪些部分可以做得比预期和预算更好？哪些环节能够比计划进展更快？和薄弱不利的管理操作一样，积极有利的操作也需要立足于事实依据。这些事实依据必须经过谨慎的查找和分析才能得出。很多时候，某个特别的至今尚未被发现的优势和机遇就隐藏在其中。即使是微小的、有针对性的补充，也往往能促成重大结果，因此这些环节必须对资源加以控制。
如果没有关于积极有利的管理操作信息，那么管理会议的关注力则只能集中在问题、困难和薄弱不利的环节上。但是除此之外，管理层还必须找出优势，抓紧机遇并善加利用。为了做到这一更高的要求，必须有优秀的控制员把必要的信息以适宜的方式分析、提交，这是必不可少的。
6.把预期“写”下来
在创新过程中，“写”是一项重要准则。我所认识的创新管理者都有写日记的习惯，确切地说，事无巨细，一切事情他们都喜欢详细甚至有点过于详细地记录下来。
人的记忆力是不完善的，不仅如此，它还非常有弹性。大脑的运作和计算机不一样，它的任务不是存储信息，而是不断地对其进行加工、处理、整合、塑形。
好的创新管理者也会把他们在变革和改进过程中对未来的预期写下来。他们也许并不做具体预算，但是对创新流程走上轨道之后的运作保持着清晰的认识。他们会把与员工交谈中的收获以及自己观察到的关键点记录下来，不允许记忆力从中搅局，因为他们知道记忆力是最不可靠的。
7.边际条件明确化
能进行有效创新的管理者知道什么时候开始创新，同时也知道什么时候停止创新，这是他们特别重视的一点。做到这一点所依赖的手段就是详细查找和明确边际条件。创新的管理者常常给自己提出这样一个问题：“当何种情况出现时，即表示错误可能已经发生，或者某个核心要素可能出现了某种问题？”
创新的管理者会把这些可能的信息极其严谨仔细地记录下来，并一再验证这种信息的现实性。比如他们会说：“如果这个项目在三个月内没有达到这样或那样的效果，就说明某些关键环节出了问题。”他们会预先设定“截止点”，以防止今后还要为那些已经失效的资金再做无谓的投入。
8.最优秀的人才
致力于创新的组织中总会不可避免地出现一个时刻，即必须面对一个问题：“谁该负责？”作为这个问题的反馈，另外一个问题又提了出来：“谁有时间？”以有没有时间作为创新活动负责人的选择标准，无疑是不适宜的。创新需要的是最优秀的人才，这些人才永远不会有时间，他们会一直非常忙碌，换句话说，永远也等不到他们有空闲的那一天。特别要注意的是，我并没有说没有时间、总是很忙的人就一定属于最优秀人才的行列，但总是很空闲的人绝不可能是最优秀的人才。因为这里有一个通行的必然法则：最优秀的人才，总是尽可能地充分利用时间。
对于创新而言，只有最优秀的人才还不够，这些优秀人才还必须同时在组织中享有威望。一个人的威望从何而来？这既不来源于等级和地位，也与职位和头衔没有关系。获得威望的途径只有一个，通向威望的道路也只有一条：做出可见、有形、令人信服的成绩。没有成绩的人自然不会有威望，这样的人也许能带给人以“希望”，但不会是其他人信赖的信心之源。
因此，此条原则的意义重大，同时也告诉我们，在最常被委以创新重任的创新管理者队伍中，必须剔除以下三种人。
（1）年轻人——因为他们还没有做出成绩。年轻人的潜力是最大的，但是他们还没有机会做出足够的成绩。他们应当参与到创新项目中，为的是更好地学习，但是真正的创新责任不应当交托到他们肩上。
（2）普通员工——因为除了少数个别情况外，这些人也没有做出可见、有形的成绩。从以上两点可以看出，最不应当委以创新重任的就是（1）和（2）的组合，即年轻的普通员工。
如果普通员工在早期职业生涯中积累了足够的经营经验，并且展示出了足够的能力，那么他们可以被吸收到创新团队中。针对有些企业——虽然只是很少一部分，我们强烈建议选任这种员工组建创新团队。
（3）结构设计师、人力资源师等，原因同上。
9.反复试验
有一种特定的创新活动，是那些能够实现有效创新的管理者特别不愿意看到的，就是未经反复试验就必须马上应用到整个企业甚至扩大到整个市场上的创新。现实中的确有这种例子，不过幸好它们绝对属于非常罕见的例外情况。
只要有可能，新生事物必须先经过试验。当一切还停留在纸上的时候，所有东西看起来都完美得无懈可击。但是我们都知道，即使再完美的计划也会有某些被忽略的漏洞，某些方面的意义可能被错误估计，或者还存在发生其他错误和纰漏的可能。因此，两三次严肃的测试是十分必要的。
优秀的人才能利用试验找出漏洞，消除错误，更重要的一点是，从一开始就把以后所有可能出现的失败借口都提前排除掉。试验提高了新业务实施的正确率和可行性，因此试验所占用的时间可以在今后的实施过程中几倍地弥补回来。如果需要为试验的必要性找一个确凿的理由，那可以这样说，试验是保证新业务得以正常运转不可或缺的一环。
10.永远把注意力集中到少数事物上
每次有分量的创新活动都需要足够的重视，需要投入最优秀的人才，即便如此，也不能保证创新必然取得成功，仍存在着很高的风险性。因此，经验丰富的创新管理者永远只会把自己的注意力集中到少数几个创新项目上，他们不允许自己的力量和精力被分割成众多细小的部分。
好的创新管理者会努力营造这样一种局面：要么项目成功了，取得了巨大的成绩；要么项目失败了，但失败的原因不是人为可以避免的。如果是这种情况，他们可以问心无愧地说：“我们已经进行了所能进行的所有尝试，既没有犯错，也没有做出不恰当的让步。尽管如此，项目仍旧没有成功，这说明它必然超出了我们的能力范围。所以我们现在必须放弃这个棘手部分以控制损失，并且寻找另一种解决问题的途径。”
11.创新团队
细心的读者可能会注意到，到现在为止我还没有提到有关工作小组、工作团队的内容。毫无疑问，在今天的大多数创新项目中，团队都是非常重要的。规则的制定既适用于团队，也适用于个人，但是实际上几乎总是个人依靠自己的纪律、知识、经验，特别是典范和榜样的力量，确保正确的规则得以遵守和执行。
12.什么时候开始创新
有些管理者几乎总是在拼命寻找新旧事物的区分标准。但他们原本并不需要如此，因为绝大多数情况下这个标准都显而易见：这里的关键问题不是“对于整个世界来说什么是新的”，而是“对于我们（组织本身）来说什么是新的”。只要在此之前组织中都没有出现过的、无经验可循的，都是“新的”。至于它在其他地方是否出现过、是否已经实现并无所谓。如果它在别的地方已经实现了，那对我们的唯一价值是，或许我们可以从别处的创新实践中借鉴一些有用的经验或者获得一些帮助。尽管如此，这种事物对于我们仍然是新的。
如果碰到某些模棱两可的情况，新旧事物的区分仍然存有疑问，那我建议最好将其作为新事物对待。也许后来会发现这一点上其实已经积累了足够经验，之后的进展会比预想得更快更容易。虽然在这种情况下投入的关注过多，但是毕竟不会出现什么差错。如果一开始就把难以界定的情况划归到现有、已知的行列中，按照对已知事物的管理方式对待它，那么后来往往证明这样做要困难得多，阻力也大得多。