虽然提出这种高要求的人对管理实践的认识非常欠缺，但他们却敢这样写、这样要求。比如一些资历尚浅的年轻记者，他们除了自己的上司外，几乎和其他管理者没有更多亲身接触；有些作者，他们写的东西常常惊人的相似；还有一些培训和咨询界人士，以及一些来自学术领域的学者。据我估计，他们当中有超过一半的人毫无管理经验。令人吃惊的是，这些人几乎从来没有担任过领导职责，没有承受过必须完成某种业绩的压力，与管理者的共事经历也非常匮乏，远不足以了解管理者的真实境况并做出正确合理的评估。因此这些人在研究中或者职业生涯中遭遇失败的情况屡见不鲜。
因此，也就难怪他们问不出真正重要的具体问题了，例如管理者应当怎样迅速转变观念，转变力度应当多彻底？这需要占用工作以外多少时间？从何处可以学习到新技能？提出要求的人似乎从来不会花费力气想一想真正合格的管理者现在已经掌握了怎样的技能，或者他们已经拥有的技能是什么，要知道真正称职的管理者并不一定是常常在报纸杂志上露面的那些。
这样几个问题足以使人清醒，并且把唯一一个最为重要的问题摆在我们眼前：如何能让现有的管理者（除此之外也没有别的选择）把他们目前已经掌握的优势和技能投入绩效和成绩的取得中？
不断变化的新要求阻碍了透过现象观察本质的视线，从而导致了错误的产生。更为严重的是，它阻碍了健全完善的管理培训，至少使之变得更加困难。如果要求管理者必须在几个月内学会一种新的管理形式，达到更高的新要求，掌握一种新技能，那么导致的结果只能是其中一部分人直接放弃，另一部分人则不论好坏一律全盘否定，他们不会认真对待培训。而那些真正获得提高的人，不会说些大话空话，刻意制造噱头。
事实上，许多被认为是必须达到的新要求都来自新自由主义的旋涡。而如今，股市的繁荣年代早已渐行渐远，新经济、互联网以及电子商务的幻想也逐渐褪去光环。旧的潮流已过，新的浪潮还没到来，我们也终于有机会真正审慎、理性地想一想，比如做一些区分、制定某些规范标准等都是亟待考虑和探讨的内容。
“好的管理者”VS“不好的管理者”
作为本书对好坏两种管理的基础区分，现在已经解释清楚了。但是要真正发现谬误和悖论，也只能在实践中才能实现。没有人会怀疑，现实中不好的管理者几乎无处不在。不过幸运的是，我们还有好的管理者，他们的数量虽然远远少于不好的管理者，但是也不像人们通常认为的那么少。他们只是不太受人瞩目。好的管理者并不总是出现在企业的高级管理层中，报纸杂志上也难觅他们的踪影，那是因为他们没有什么负面新闻可写，而最能吸引媒体眼球的首先是那些丑闻缠身的糟糕管理者。
回到刚才那个技能和要求问题，好的管理者为我们设立了可效仿的榜样和标准。事实一再证明，那些所谓的新技能其实根本不能称为新，它们往往早就被好的管理者所掌握。只有那些对管理知之甚少的人才会把它们当成特别的东西。
“怎么样”VS“怎么做”
一般而言，新要求通常只规定了管理者应当表现出什么样的状态，而不关心他们如何做、如何行动。换言之，新要求是对性质、性格和品质的要求。管理者应当具有较高的情商和社交能力，能高瞻远瞩，善于沟通，并且还要充满激情。这听起来似乎很有道理，但我们早就知道，追求性格和品质的尝试最终必然陷入僵局，徒劳无获。关于这一点，我已经在《管理成就生活》一书中解释得十分清楚。
这样的要求忽略了一个最基本的事实：世界上没有两个一模一样的人，因此也没有一模一样的管理者。他们的性格、个性、气质、脾气几乎不存在任何共性。因此重要的不是管理者是什么样的，而是他们怎样做。
上述这种观点可以在那些真正杰出的管理者身上得到最好的验证。所谓杰出的管理者，是指在其职业生涯中做出真正意义上伟大成就的精英，他们不仅能使企业得以成功组建，能够更加成功地管理企业运作，而且他们不仅自己管理得很好，还能顺利地把企业交托到继任者手中。从这些杰出人士的传记里很容易得出结论，一个人的成就越大，他就越不符合通常意义上的标准和技能要求。
这个结论不仅针对经济界的管理者，而且对所有领域的管理者都适用。我之所以选取以下这些杰出人士作为例证，只是因为他们更加为人们所熟悉。而那些没有提到的、不太熟悉的精英也是同样的情况。著名的政治家——罗斯福、丘吉尔、甘地、阿登纳和戴高乐，军事领导人——美国的艾森豪威尔将军和巴顿将军、英国陆军元帅蒙哥马利和亚历山大，还有虽然声誉不佳但不可否认具有极高军事才华的纳粹德国三大名将隆美尔、古德里安和曼施坦因，他们作为个人均呈现出了各不相同的性格特点；在学术界、医药卫生领域、行政部门，从事这些行业的精英身上也找不出性格的相同之处。不仅如此，在这一点上也没有性别区别，玛丽亚·泰瑞莎女皇、伊丽莎白一世、邮购女王格蕾特·拉赫纳还有曾任《时代》杂志总编辑的玛利昂·格莱菲·德赫夫，不论这些杰出女性做出过怎样的成就，她们首先是完全不同个性和脾气的人。虽然我们从这些精英和伟人的性格和个性方面找不出相似的东西，但是他们的行为的确存在共同之处。顺便说一句，按照现在选拔人才的程序还有猎头公司的选人流程，这些伟人当中有相当一部分很早就被筛选掉了，这也就是对这些程序流程质疑的声音越来越强的原因。
职位说明书：一个陷阱
从一再被提及的“新要求”出发，自然而然引出了同样有待商榷的“职位说明书”。它是人事部门最常用的工具之一，然而也许听起来会让人不快，但事实上这种工具产生的最终效果往往走到了与人们真正需要的效果完全对立的方向。几乎整个人事部门都弥漫着一种对管理者的完美想象。
对管理者的评估，不是看他是否符合完美的职位说明书的要求，而是要看他是否能够高效率、高效能地工作。重视效率和效能的管理者，不受任何说明书的限制，他们真正必须掌握的是以下几个方面。
·他们学会了如何认清自身的强项并加以利用。对于劣势他们并不特别在意。
·只要有可能，他们会有意识地尽量使自己处于一个优势位置，在这个位置上，他们的强项受到重视，并且能体现在结果中。
·他们遵循着某些基本原则，依照这些原则指导自己的工作。
“通才”和“全才”是学不会的。如果不是天资异常优秀的人，哪怕再努力也到达不了其近似的水平。不过上面这三点是可以学会的，任何人都能在工作中重视它们并运用它们。
说到这里，可能有人会认为我反对为某个职位设定一些要求的做法。其实完全不是这样，我绝没有这个意思。我反对的只是那些把完美想象和通才拼凑起来的要求——不论有意或无意，只要是实际上起到这种效果的要求，都是我所反对的。比如，我对这几年炒得火热的“高情商”和“社交能力”的要求不敢苟同。这并不是因为这两点不重要，而是我们手头上掌握的已经够用了。此外还有那种未经思考就轻率引入的美国模式也是我所反对的。
基本上，职位说明书的陷阱其实很容易避免，方法就是抛弃抽象，转向具体。我们应该发问的不是“管理者通常需要符合哪种要求”，而是应当将“通常”具体为“当时当地”。换句话说，刚才的问题应该变成：“鉴于某一具体公司及其面临的具体情况，某一专门具体位置上的人需要符合什么样的具体要求？”
有些要求具有普遍适用性，在很多情况下它们都非常重要。比如在运动中，条件和力量属于十分重要的一类要求，但是其普遍性和共性也仅到此为止。这里指的是哪一种条件和哪一种力量？100米短跑需要的条件和跑马拉松的不一样，两种运动的训练方式也完全不同，甚至相互排斥。同理，举重运动员和跳高运动员对力量的理解也不一样。
每项运动都有其各自的详细标准——运动员要达到什么要求，通过针对性训练能取得怎样的成绩，等等。但是如果把这些要求累加，上升至一般化，它们就失去了实用性。
当然，短道速滑运动员必须先学会滑雪，滑雪的某些要求也适用于他，但这本身说明不了什么问题，只有涉及速降、回转、超级大回转这些单个动作时，才有可能达到有实用价值的具体度。但是在非常特殊的情况下，这个具体度才真的有用，比如体重比对手轻的选手必须强化滑行技巧训练，以弥补劣势。再比如有些选手擅长长距离滑行，有些擅长短距离滑行。在这个层面上，“度”才是可以把握且有实际作用的。
从这种意义上来说，我们可以为100米短跑运动员、跳高运动员还有铁饼运动员设定比较具有可操作性的要求，但是无法为“运动员”统一设定要求。对于管理者也是一样，否则即使提出了要求，也只能是泛泛而空洞的，因而无法真正落实到实际操作中。也许有人要把十项全能运动员的例子拿出来反对，必须承认，十项全能运动员是存在的，但是好的十项全能运动员凤毛麟角。同理，天才型的管理者也极其罕见。
请不要误解，我并不是反对上面提到的管理工具和机制。虽然在细节观点上或许有分歧，但我认为“绩效评估”“人才选拔流程”“薪酬评定方法”等都是必要的，不过我的确不认同所谓的“潜能分析”，事实上我不认为现在我们已经掌握了确凿可信的方法，足以评估人的潜能。我真正反对的是在这些工具和机制中设定一些理想化的、所谓完美管理者的要求。