一个组织的文化必须要能突破常规的关于激励的教条。为了做到这一点，我们需要特别的“工具”，那就是有过与常规激励机制不同的其他经历的人。
词汇表中对“激励”的解释是“确定动机”。查尔斯·拉特曼曾做过更加严谨的表述：“‘Motiv’这个词来源于拉丁语中的动词‘movere’，意思是开始行动。因此最忠于原意的德语翻译应当是‘Beweggrund’，即‘Motiv’原动力是人做出一切行为的原因。它包含了所有日常生活中诸如‘本能’‘欲望’‘渴求’及其他类似词语的含义。它们都是基于努力追求满意状态的诉求。”
针对这个问题，我认为首先除了“基于努力追求满意状态的诉求”之外，还有很多原因能引发个体行为，这些原因都和本能、欲望、渴求等没有关系。其次一般性的对激励的解释都会涉及非常具体的原因，且这些原因与情感及情绪状态存在内在关联性。在过去几年里，对激励性情绪状态的解释几乎都只是从快感、享乐主义的角度出发。
激励被理解成为带来快乐和乐趣、制造快感和刺激的东西。“我没动力”基本上和“我没兴趣”是一个意思。表达沮丧、失望等负面情绪时也是一样，“我很失望”同样表达“没意思”或“不喜欢”的意义。这里的情感都与快乐、兴趣有关。这种解释在日常生活中或许还是可以接受的，一旦涉及管理和领导，就完全站不住脚了。因此，和流行的观点相反，我始终坚持认为不要轻易抛弃“责任”“意愿”这些概念，而对这些概念的研究几乎从来没有开始过。
遇到好年景时，一切都相对顺利，这个时候常规的激励或许足够。但是如果碰到艰难时期，这才是真正需要激励的时候，常规激励就远远不够用了。这里要防止受到日常生活中词语滥用的误导。
对于“激励”这个词的肤浅理解，特别是那种认为人首先必须被激励，然后才有所行动的观点，我并不认同。大多时候，人们之所以采取这样那样的行动，是因为他们的责任，或者更进一步，他们有义务这么做。至于这种义务和情感情绪有多大联系，在这一点上无关紧要。
有这样一个说法：大部分人每个星期一早上去上班时都有一种与情感相关的诉求。事实上他们是受到工作合同的约束，这个合同是他们必须履行的。而且还因为除此之外他们有更多的义务要履行，比如租房合同、贷款协议等，这些责任和义务中有一些是自愿缔结的。一开始激励情绪或许确实发挥了作用，但之后延续多年的责任和义务完全是独立的，不依赖于激励的作用。
还有一些责任和义务并不是由于缔结合同产生的，我们之所以承担这些责任和义务仅仅因为我们是人。以赡养老人为例，人们之所以这么做，并不是因为受到了惯常意义上的激励。同样，对那些陷入困境的工作伙伴施以援手也是一样。
现在我们来看另外一个因素——意愿。人是有意愿的，人做的许多事情是因为他“想要”这么做，与是否受到激励没有关系。比方说，除了小孩子外，大部分人做诸如刷牙之类的基本身体保健和卫生清洁，都是出于个人的判断力和由此导致的意愿，跟是否受到激励、快不快乐、能不能感到满足，没有关系。如果要把这些与激励产生关系，实在没有意义。
体育上也是同样的道理。有激励才训练的人几乎不可能取得成绩。当然我并不排除这样的情况，训练有时候也会引起快乐、兴趣乃至幸福的感觉，但是真正从事竞技体育的人，不会期待这样的感觉。他们进行训练，是因为他们想要在比赛中取得成绩。并且他们都知道，为了做到这一点，不间断地持续训练有多么重要。
另外还有两个行为动机也鲜有人提及。这里我要提醒大家注意的是琳达·彼兹曼的观点：①能在很大程度上决定人行为的习惯；②其他人的行为取向——许多人做出某种行动不是因为受到了何种激励，而仅仅因为别人都这么做。
不要依赖激励
我建议，应当把“不要依赖激励”的思路引入企业文化之中。必须消除那种过时的观念，即必须有一个人——老板或者其他什么人，负责激励其他人。
即使这种观念是可以接受的，也只是针对普通人而言，对管理者来说肯定不适用。管理者必须走得比普通人更快一步，即实现从被激励到自我激励的跨越。谁要是抱着等待被激励的想法，那他永远也做不出多大成绩。这种人不是独立的，一辈子都是被领导者，哪怕他在偶然或幸运的情况下或者由于错误的人事决策担任了较高的职位，他本质上也只能算是个“仆人”。
等待被别人激励的人，往往要忍受苦涩的失望，因为并不是时时刻刻都能碰到能激励别人的上级。正因为如此，我的建议与时下流行的激励思路截然相反：不要依赖于别人的激励！要学会自我激励！
管理上真正的人文关怀和绩效导向要求管理者不仅要学会自我激励，而且要把尽可能多的员工，特别是他直接管理的那些员工，指引到这条道路上，让他们也有能力实现自我激励。
信任：比激励更重要
在第二部分中介绍过的第五个基本原则告诉我们，信任远远比激励更重要。在《管理成就生活》一书中我专门拿出很大的篇幅重点讲解了这一原则，因为它在激励理论中被普遍忽视了。从20世纪80年代起，我开始把信任与企业文化和激励联系起来，并介绍给许多管理人士，这个切实可行的思路令他们耳目一新。之后间或有作品问世，继续深入探讨这一主题。没有相互信任做根基，则不会出现所谓的企业文化。效能和绩效的取得也直接依赖于相互信任。
信任不等同于激励，也不会取代激励，相反，它是激励实现的前提。有了这个前提，基本上用不着激励，人们也能发挥主观能动性。此时实施激励，效果就能长久地保持下去，不轻易消失。
我们可以从反面案例中，即信任缺失的时候，体会到相互信任的真正价值：这种情况下，激励是徒劳的，甚至根本无从谈起。如果连一丁点儿信任的基础都没有，那么无论做任何激励尝试都没用。不仅没用，甚至可能反向引起更糟糕的结果：信任缺失会让所有激励行动走向对立面，激励被当作是阴谋、手段，甚至很多时候被认为纯粹是挖苦、讽刺。
在现实生活中，很多精心策划且极具专业性的激励措施和企业文化推进项目却无法实现预期的效果，有的甚至呈现出负面效果，这常常令许多专家学者大呼意外。出现这种情况的原因恰恰就在于信任缺失。企业实施这些计划和项目的起点往往是在业绩出现下滑时，或者追求更大的业绩表现时，它们几乎从来没有预先考证一下自身的信任基础是否牢靠，哪怕对此稍作考虑也做不到。如果能建立起相对稳定的信任基础，那么它们根本不需要花心思设计那么多激励的计划和项目。
所有倡导人权平等的理性管理，特别是那些运转良好的管理，都会把相互信任作为基石。信任不要求特殊的能力和天赋，更不是什么需要苦苦追寻的高深理论（不过这的确是今天很多人的所作所为）。与主流观点相反，相互信任及其对立面信任缺失，虽然和一定的感情因素有所关联，但它们不属于情感范畴。重视信任，并不是要求我们从现在开始大谈信任文化，真正需要做的是坚定持久地从自身做起，营造相互信赖的氛围，牢记那些习惯上被我们称为健全人格的信条——言行一致，重承守诺。