人事决策是最重要的一类决策。基本上来说，对大型组织的高级管理层进行引导和监控的最终实现方式只能是财务与人事。
什么人安排到什么职位——特别是高级管理层职位，在做出这样的决定时要格外小心谨慎。因为一旦决定，今后组织就必须在这些人的管理和领导下运转。组织中的一切都由他们决定，所有责任都落到他们肩上。也许有人会说，这种显而易见的事情还需要再强调吗？只要对20世纪90年代初以来的欧洲和美国人事决策史稍作回顾就会发现答案无疑是肯定的。
出于这个原因，经验丰富的高层管理者不得不把相当大一部分时间花费在人事问题的处理上，即使他们不直接负责人事部门也是如此。我要特别强调的一点是，由于高层人事决策具有极强的信号作用，因此它绝不属于人事部门的职权范围，即使是专门管理人事事务的董事也无法对此负责。这个决策应当由整个董事会集体做出，董事会主席应当亲自过问，保证决策的质量。通用汽车公司第八任总裁艾尔弗雷德P.斯隆，在1920～1956年执掌通用汽车公司期间，差不多一半的时间都贡献给了人事决策，他甚至亲自参与较低管理层的人事安排。
人事决策的整个范畴——人员甄选、晋升、调职、降职和免职，几乎囊括了所有企业内部以及对企业来说重要的环节。而在管理相关教育培训、企业文化及其变革计划项目甚至文献著作中很少涉及这个主题，这种情况实在让人匪夷所思。
（1）人事决策决定了一个企业的绩效潜能。其他所有资源——机器、资金、计算机等固然重要，但是真正决定绩效的关键点在于人。
（2）人事决策是企业文化的枢纽和核心所在。无论企业推行何种企业文化政策或企业文化改革项目，如果这些政策和项目与人事决策之间存在分歧，人们遵循的仍然是人事决策发出的信号；如果两者相互矛盾对立，那么即使再好再完善的计划项目也起不了任何作用，甚至很有可能遭受到最大程度的冷嘲热讽。人事决策是产生挫折、沮丧、辞职、痛苦、愤怒、愤世嫉俗等一系列消极情绪的根源。
（3）人事决策有很大的风险性。这是因为，首先，一旦决策错误就很难改正，并且影响是长期的。特别是涉及企业高级管理层、核心业务领域和子公司中的关键职位时，尤其如此。其次，人事决策带有很强的信号作用。其他错误决策或许还可能避开大部分人的视线被悄悄掩盖，但是人事决策无法这样秘密进行，每个人都能明明白白地看到发生了怎样的变动。毕竟如果是投资决策、创新项目等失败了，很少能引起全体员工的兴趣，可能刚发生的时候会受到比较多的关注。但是一段时间之后，最初的新鲜感消失了，人们的关注也就消失了，这样的错误马上会被遗忘。然而一旦涉及人事决策，情况就完全不同了。不仅员工对此感兴趣，媒体和公众也都表现出强烈的关注。而且错误的人事决策将在之后的每一天都反复出现在人们的记忆里。
（4）谁要是在人事决策方面犯了错，不论他之前成功地解决过多少问题，其声誉都会遭受严重损害，随时承受着丧失威信、能力受到质疑的风险。可以想象，如果人人都怀疑他的能力，那监事会把董事的位子托付给这样的人的概率有多大？更不用说把他推举到董事会主席这种职位上了。而一个企业又能承受得起多少次核心业务领域和子公司中的错误人事任命？
在我看来，目前尚没有对人事决策的质量和成败进行过真正有价值的研究，我们面对的几乎是一个未知领域。但是以我多年的工作经验以及从与无数来自不同等级的管理者的谈话中得出的结论，我可以很负责任地说，在所有的人事决策中，正确决策至多只占三分之一。正确决策能够让人们在多年之后做出这样的评价：“他是这个位置的合适人选。”中间的三分之一是人们可以忍受的，剩下的三分之一则完全是错误的决策了。再也没有其他任何环节会呈现出如此大的成功率和失败率了。
关键事件
人事决策评判的最佳基础就是对相关人员既往经历的考量。认识一个人，对其绩效做出评估、评价，其面临意外事件时的反应，在这条道路上总是不断出现越来越多更加庞大、更加艰巨的新任务，因而总是需要很长时间才能收集到足够多值得信赖的信息。
最艰难、最关键的人事决策都发生在高级管理层中。从组织内部来看，对于高管职位，组织内部人员无法做真正意义上的准备，因为他们之前经历过的所有位置都不是高管职位，因而只能算是一种热身演练。一个人如果真的被提拔到了权力的顶峰，那么他会有怎样的行为？他能带来何种可能？他会做怎样的尝试？这些问题谁也不能回答，谁也无法保证。
组织外部人员的情况则更加不妙。如果这个人来自别的企业的最高管理层，虽然人们可以了解到他以前做的是好是坏，但是他并不熟悉现在这个企业，没有人能预测面对这样一位陌生的领导，企业员工会有怎样的反应。因此无论从内部还是从外部调整，都必须承担巨大的风险。
解决这种矛盾的方法其实已经出现了——关键事件法，然而遗憾的是，知道这种方法的人实在太少了。我在查阅过去几年各个国家的大公司里出现的错误人事决策案例时（其中相当一部分引起了轩然大波，最终只能在辞职风波中黯然收场），常常叹息，假如他们能早点了解关键事件法，这些错误原本都是可以避免的。
心理学家琳达·彼兹曼曾说过：“匈牙利企业巨头有一个老行规，用来判定合作伙伴是否值得信赖，即看他在三次关键事件中如何表现，如果合作伙伴存在性格和道德上的缺失，那么这三次事件会把它暴露出来：第一看他喝醉以后的表现，因为‘酒后吐真言’；第二看他分割遗产时的表现，因为遗产暴露贪念；第三看他开车时的表现是否鲁莽不计后果，让其他人也跟着身犯险境。”
当然，这三种情况并非通用的万能法则，但是它们足以说明问题，这样与日常生活的类比，常常能给人以珍贵的启示。
在每个造成轰动的企业高层辞职或人事任命失败个案中，从相关高管的履历中都能找到蛛丝马迹。那里有足够多的关键事件，如果早注意到他们在这些事件中的所作所为，可能之前就不会做出错误的人事决策。比如某位高层管理者犯了以权谋私或者大搞个人崇拜的错误，那么在任命之前他必然已经表现出了类似的倾向，在他的履历中一定有迹可循，然而这些痕迹却被忽略了。
意外的关键事件有消极的，也有积极的。“意外”这个词不涉及褒义或贬义，主要是指不寻常的、非典型的、无法预期的情况以及据此所采取的行动。这些情况和行动单独或孤立来看基本上是不相关的，但随着时间的推移将逐渐汇集成一个基本模式，而这个模式往往会和人格性格挂上钩。
有一些人，他们不但要做大量人事决策，而且所做决策的成功概率异乎寻常得大，这些人凭什么可以做到这一点呢？深入探究这个问题就会发现，这些人几乎都有一本“黑色的小笔记本”，上面仔细地记录了他们所有的成功秘诀。真正有价值的信息通常都不出现在正式的人事卷宗里，而是他们在长期实践中摸索总结出来的。他们总是耗费巨大的时间、精力去观察人，委派更大的任务以测试人。他们也会记下一些无关紧要的事，以防以后有用得到的可能。不过无论如何，有三样东西会受到他们的格外关注：一个人过去取得的成绩（结果），他对待错误的态度，还有上面说的“关键事件”。