不要改变文化，应当利用它……
——彼得·德鲁克
文化不是借口。
——弗里德里希·迪伦马特
正确的企业文化基本要素中有相当一部分已经包括在到目前为止已经涉及的对“好的正确的管理”的探讨中了。正如我前面说过的那样，正确的管理就是正确的企业文化。
我们真正需要的文化是一种同时兼顾有效性、绩效、专业性和责任的文化，也是一种相互信任的文化，一个感知的集合。
有一句十分流行的口号：“我们是一个大家庭！”我对此并不十分认同。企业包括社会生活中的其他组织都是为了实现某种目标而结成的共同体，而家庭则是根据血缘关系联结而成的。把企业看作一个家庭，或是将其当作家庭对待，既是对企业的苛求，也是对人的过分强求，毕竟家庭成员之间的情感纽带与企业同事之间的完全不同。
我们可以明显感觉到组织和家庭不是一回事。如果新自由主义是正确的，那么国家和现代社会就不能算是一个集体，也不能被取代。但这只是一个社会主义的幻想。新自由主义似乎不能接受这样一个现实，即人是一种具有社会属性的客观存在，对归属感有强烈的需求，这种需求根深蒂固且处于不断演化之中。特别是大企业常常遭遇这种自相矛盾的局面：一方面它们肩负着维持市场经济合理性的职责；另一方面对员工而言，它们也是人以及其连带的情感因素聚集的场所。
管理有效性的标准模式其实已经涵盖了绝大部分管理精髓。不仅能保证企业正常运转，而且能在组织内部创造人性化的工作和生活的价值，这些都已经包括在标准模式的基本原则、任务内容和机制工具中。至于剩下的责任问题，我们留到后面再讨论。
除这些之外，关于企业文化还另有几个重点问题。第一个重点是从新自由主义和股东价值论中衍生出来的“价值侵蚀”，第二个重点是统一的管理思想，第三个重点是人事决策，第四个重点是几个开放性的激励问题，第五个重点是在“经营使命”中已经提过的意义问题，这个也许才是真正的核心所在。不过在介绍这些之前，我想先谈一谈企业文化变革的问题。
企业文化变革
20世纪80年代初期，两本畅销书——托马斯·彼得斯和罗伯特·沃特曼合著的《追求卓越》，以及特伦斯·迪尔和艾伦·肯尼迪合作出版的《企业文化》，它们使企业文化一跃成为时代的热门话题，且历久不衰。在这种讨论中隐藏着一个特别强烈的愿望，即对文化加以改造或改革。其结果是发人深省的。
现在回想起来，我认为引进到欧洲至少是引入德语区的美国企业文化观念与欧洲的现实环境基本上完全格格不入，但当时我并没有意识到这一点。美国人眼中的文化，或许在他们的企业中是实用的，但对于欧洲人来说却根本不值得讨论，因为欧洲早已有之。然而人们常常受到虚张声势的恫吓和诱骗，令他们相信美国公司优胜于其他国家公司的原因就在于其所奉行的企业文化。此外顺便提一句，当时日本企业类似“神话”的传播也十分广泛。
要想从真正意义上深入、持久、迅速地变革企业文化，有两条路可走：第一条路就是遭遇危机，第二条路是核心职位上的人事决策。其目的在于对组织中的人进行合理配置，使他们坐在最合适的位置上。
除了这两种途径外，任何其他选项都是有待商榷的。文化变革有关的绝大部分项目和计划都只停留在表面，文化的根基没有任何改变。而且这些项目和计划需要花费很长时间，久而久之动力和公信力也渐渐消失。今天各种各样的文化变革项目被制定出来，它们几乎已经成了每个企业必不可少的一个组成部分。在这里，我并不是说，它们全部都是没有意义的（虽然大部分的确如此），只不过与其说它们是严格的管理发展，倒不如说它们应当属于维持和延续管理的范畴。
此外，危机的影响就不需要再过多强调了，这一点也不应当忽视。大多数主管和经理都对危机存在一种恐惧心理，他们害怕被卷入危机，甚至连公开提到危机也不愿意，因此美化和粉饰是最常见的做法。殊不知如果善加利用，危机恰恰能变成巨大的机遇。
20世纪80年代末，奥地利的国有企业乃至整个国家陷入危机，当时的国有企业董事会主席在一次混乱的职工大会上对着镜头直言不讳：企业破产了！从那开始，严格意义上的改革，也意味着文化上的冲击（文化休克），拉开了序幕。
这场危机促使了核心职位上的人事流动，当然其实现方式具有相当大的风险性：企业必须从外部引进大量人员，这些人他们原本并不认识，因而也无法判断他们的行为。
幸运的是，彼得·德鲁克用本章开头的那句口号，为我们指明了通往正确看待文化问题的道路：“不要改变文化，应当利用它！”认清你的优势加以利用；不为文化做无畏的担心，而是集中力量寻找你在哪些地方能做得比竞争对手更好；之后保证你的下属能不被打扰，心无旁骛地工作。这就是在接下来对刚才提到的那几个重点的讨论中我所要坚持的态度和立场。
价值观
说到价值观，我们很有必要再次回顾一下新自由主义带来的灾难性后果。在过去十年里，它导致对历史影响深远且充满危险的社会价值观变革。就像前面所讲的那样，新自由主义造成了整个社会的经济化，却是经济化的原始形式，即一切都从金钱的角度出发，用钱衡量和评价一切事物。
虽然如今并非所有管理者都是股东价值论的信徒，股东价值论也只局限在诸如金融、保险、电信、信息、一部分媒体和娱乐业等少数行业，但是这些行业的高层管理者的管理错误、过高的收入以及面对公众的行为，始终吸引着媒体巨大的关注度，从而让人以为这一部分经济就是整个经济的代表。
这引发了公众新一轮仇视经济的狂潮，虽然这种趋势早就可以预见，但是人们一致认为它不会再出现了。上面那种管理遭受到了前所未有的蔑视，这当然无可厚非，但遗憾的是，实际更为普遍的正确管理也一并受到了牵连。
在这种“金钱驱动”的大背景下，很多以前完全没有机会出现在高层管理者位置上的人却攀上了企业权力的顶峰，他们不是商业人士，只是投机、吹牛、虚张声势，甚至在一定程度上是犯罪。以最快的方式赚钱是最高的价值标准，由此滋生了道德上的腐化堕落和投机心理，其他的价值观遭到了压制。虽然这种情况得到了一定程度的修正，但是我们离正常运转的经济和社会的价值观还有很远的距离。
对于企业而言，必须用健康的价值观取代股东价值论，也就是说，企业奉行的最高价值标准必须是生存能力和经营活动的可持续性。因此处于核心的应当是顾客而不是股东。我一再强调，谁能让顾客满意，他的股东也会跟着满意。颠倒过来则不可能。
工作岗位不应当是最高目标。如果为了更好地满足顾客需要雇用更多员工，那工作岗位自然而然就增加了；反之如果需要的员工减少了，工作岗位也必然跟着减少。什么也不能阻止企业保持竞争力的努力，但它们究竟是否有竞争力，只能由顾客来决定。
涉及管理者，他们必须以为企业服务作为自己的最高价值理念。把个人利益置于首位的人，要怎么花他们自己的钱是个人的事，但是不要糟蹋别人的钱。个人崇拜和损公肥私的做法将严重毁坏其他人的积极主动性，因此必须杜绝。从这种意义上来说，寻求管理者义务和责任，新的解决办法是很有必要的。
从维克多·弗兰克尔的作品中我们知道，生活的最高目标不是金钱，而是找寻各自的生存意义，诸如同情心、社会团结这样的人类价值也包含在生存意义之中。人如果失去了生存的理由，那么既不会有主动性，也创造不出成果，最终连社会也跟着消亡。