与如今的普遍观点相反，一个运转良好的高层管理团队，既不依赖于特殊感觉，也不依赖于被大肆鼓吹的“文化”和“天赋”。其真正的秘密在于始终相信、坚持和遵循一定的原则和行为准则。每次探究高层管理团队失败的原因时我们总能发现，最常出现同时也是最主要的一个失败原因就是对这个事实认识不清。这往往会令人惊讶不已，因为人们会觉得，熟悉掌握这一事实要算是组织、管理乃至领导力培训最基本、最自然的要求了。
1.三大原则
原则一：高层管理团队所要完成的任务必须明确。团队既不是个人或集体自我实现的地方，也不是寻求民主协商一致的地方。我们之所以需要团队，为的是把个人的力量和智慧集结起来，使由此产生的力量大于个体之和，而后用这个力量执行任务、履行职责。如果不是这个原因我们也用不着辛辛苦苦地组建团队了，而且还可以省掉与此相关的很多麻烦。任务明确性这一要求看上去似乎平淡无奇，甚至有些多余，但事实上，真正做到这一点的时候非常少。
原则二：有效团队中的工作分工必须明确。任务和职责可以通过有效协商完成，而不是狭义上的“共同”。也就是说，高管团队里的每个成员负责处理自己的一小部分任务，其他成员知道他负责的是哪个部分，并且信任他的能力，承认他取得的工作成果。因此在一个良好的团队中，规章规程等都经过细致、精确地设计和制定，其中明确地规定了团队中每个人的职责。
原则三：纪律严明。这样的表述还不够明确，应当说无论对于何种形式的团队，无组织无纪律都是一剂致命的毒药，这不仅针对管理，也不仅局限在企业高级管理层，不过在这两个地方，纪律涣散造成的影响最恶劣，产生的后果也最严重。此外，遵守纪律意味着放弃个人崇拜和虚荣心，个人目标服从企业大局的目标。只要两个目标范畴不相互冲突，就不会出现问题，但如果有人把企业或者其他任何形式的组织滥用作为实现个人目标的手段，则将带来巨大的风险。
2.六项行为准则
除了上述三大原则外，有效团队还要遵循下列六项行为准则。
（1）高层管理团队中的每个成员在其各自的职责范围内享有最终发言权，他有权代表整个团队发言，并在其职责范围内对整个团队负责。
（2）任何人都不对超出自己负责范围的其他部分负责。
这两条行为准则相互制约、相互补充，是明确性、行动速度和能力的有力保证。一旦违背这两条准则，不仅会让组织陷入毫无指望的混乱中，令其瘫痪，而且会不可避免地导致团队成员之间的权力争斗。
（3）某些决定必须罗列出来由整个团队集体决策。
这一条准则的主要作用是防止上面两条准则遭到滥用：缺少集体意识很容易造成组织内部出现权力割据、各自为政的局面，如不加以矫正，则在很短时间内就会导致团队解体。速度和行动能力固然十分重要，但它们必须服务于集体。因此某些决策不能由一个成员单独决定，而是应当征得全体成员的同意。这里典型的情况包括兼并与联合、大型创新项目或关键职位人员任免等。
（4）当面向团队以外时，绝不允许存在一个成员的资格超过另一个成员的情况。这条准则适用于对外。团队成员之间不需要相互喜欢，但是也决不能相互争斗。团队内部或许会出现非常激烈的辩论和意见分歧，特别是当面临关系团队生死存亡或风险性极高的决策时，这种情况更加不可避免。但是一旦涉及对外，任何人都不能随意评价团队其他成员的资格、能力，甚至连夸奖也不可以。
（5）每个团队成员都有责任把自己职责范围内的所有工作情况告知其他成员。这条准则是对准则1的修正。由于每个成员在各自职责范围内享有独立的最终决定权，相互通报工作进展的做法能保证每个成员对团队负责的每个部分都有清楚的认识，同时也防止了权力滥用。
（6）和普遍流行的观点相反，有效运转的团队并不是由平等的、同级别的人组成的（哪怕法律上可能有相关的正式规定也是如此）。团队的存在不是为了民主，而是为了绩效。一个人之所以会被吸纳入团队，是因为他能对团队做出一定的贡献。因此运转良好的团队内部有它自己的架构，也存在领导与被领导的关系。
一方面，团队领导人必须要保证团队能够真正有效地完成工作，遵守团队正常运转的行为准则。另一方面，当团队的行动能力被削弱或完全丧失时，领导人又是关键的一环，必须掌握足够的权力打破僵局。最为理想的情况是永远用不到他的“最终决定权”，但是如果真的面临危急局面，这种权力必须可以随时待命。如果团队领导人常常行使这种权力，那将是一个非常严重的警讯。大多数情况下，要么是团队的根基发生了偏差，要么是团队领导人本身不称职。
3.最高管理层的决策
在实践中，决策的方式呈现多样化，例如简单多数决定、特定多数决定、一致通过等。当涉及最高执行机构的决策方式时，大部分人都会建议采取“一致通过”的方式。虽然这种方式也有其弊端，但若出现情况，则必须采取“一致通过”的做法，力求最大限度地确保决策的正确性。
虽然表决也应当算在决策方式中，但是应当把它视为一种不常用的特例。执行机构的负责人应当尽可能地促使部门成员趋向一致，但是这种一致性不应当像我们常见的那样只是停留于表面的和谐，这只会弱化和模糊问题，而不能真正地解决问题。因此执行机构的负责人首先必须能够有条不紊地处理分歧和反对观点。机构上下可以接受的一致性，即在决策推行遭受阻力的艰难时期依然能够坚持的一致性，只能产生于对分歧和开诚布公的讨论中。
如果无法获得一致性而必须进行表决，那么在少数服从多数背后，执行机构各个成员都有不同立场。他们必须竭尽全力确保决策得以按计划顺利实现。主动或被动提出反对都是不允许的。在这种关联性下，任何哪怕细微的或暗示性的不当行为都会损害执行机构的权威性和行动效力。如果有人始终不认可做出的决定，那除了把这种反对者逐出公司外别无他法。
只要掌握了上述的基本原则和行为准则，那么一再被提及的领导者“天赋”就变得毫无用处。有“天赋”固然好，即便没有，只要遵循了原则和准则也同样能够组建高效运转的高层管理团队，也就是说，团队效率的来源不是“天赋”，而是原则和准则。任何理智的人都不会把希望寄托到偶然出现的“天赋”上。