组织职能的基本目标
组织职能的基本目标可以概括为强化优势、消除劣势。劣势能被彻底消除的情况很少见，但是我们可以努力弱化其消极影响，使其变得无足轻重。这是企业正常运转的基本条件之一。
企业的组织结构必须便于创造效益，便于取得成功。但大多数组织形式特别是所谓的新式类型，实际作用却与此完全相反，矩阵结构尤其如此。
因此，思考的关键点应当落在以下两个问题上：创造效益的前景如何？怎样做才能更容易地实现这种效益？
组织职能履行的三个基本问题
任何领域中都存在一叶障目、不见森林的风险，履行组织职能时也不例外——面对如此一大片“灌木丛”，的确很有可能迷失组织的前进目标，摸不清所要遵循的规则。最坏的情况是，除了组织本身要完成的任务外，还额外添加了更多要求，造成组织负担加重。事实上，要求越多，组织职能的产出越少，取得的成果也越少。
在所有涉及履行组织职能的相关问题中，居于核心地位的有三个，它们是所有组织活动都必须回答的基本问题。
（1）我们应当如何进行组织，才能确保顾客愿意花钱从我们这里购买东西，即使顾客价值始终处于视线的焦点而不消失？
（2）我们应当如何进行组织，才能确保支付给员工的报酬，能从员工处换回最大效率，即物有所值？
（3）我们应当如何进行组织，才能确保支付企业高层管理人员的报酬能获得最大程度的反馈？
组织职能的执行为以上三个问题的沟通联结搭建起了桥梁。
乍看之下，以上三个问题似乎再简单不过，甚至已经到了陈词滥调的地步。没有任何一个企业敢“明目张胆”地宣布自己对顾客不感兴趣。但是在股东价值论盛行的年代，它们也并没有坚持“以顾客为重”的理念。从过去至现在，股东始终是企业关注的中心目标——它们围着目标团团转，但目标不是顾客价值。它们的目光虽然瞄准市场，但是错误的市场——股市。它们真正应该重视的市场，即顾客和竞争对手所在的市场，却被有意无意地忽略了。无论从哪个角度看，这都不是正确的做法，但在股东价值论的影响下，它却实实在在地发生了，由此带来的风险性之巨大不言而喻。
除此之外，在实际操作中始终做到“以顾客为导向”，不是一件轻而易举的事。首先，要找出何为顾客花钱从企业购买的真正效用，并非易事。其次，即使找出了真正效用之所在，也存在无数迷惑性很强的因素来干扰人们的视线，让人们在进行组织活动时极容易忽略本应居于核心的顾客而转向其他细枝末节。这是市场和外部环境的复杂性带来的必然结果。最后，回想一下前面说过的经营使命：就算我们能知道愿意掏钱购买的顾客群体需要怎样的实际效用，而对于那些不愿意购买的非顾客群体，他们需要怎样的效用，他们在哪里购买这些效用，我们仍然一无所知。
现在来看第二个问题——员工。他们的情况和顾客差不多。我建议每隔一段时间就和员工谈一谈，问问他们知不知道自己为什么会出现在企业的薪酬支付列表中。这样做很有必要，你会惊奇地发现，很多时候员工都完全回答不出，即使能说上几句，意思也十分含糊。他们或许会怀疑与企业签订的劳动合同或是职位说明里的相关内容，但这些都说明不了什么问题。他们对企业真正的贡献在哪里？他们应当处于什么位置？这些问题都不在他们的考虑范围内。
此外我们还经常发现，结构对员工工作的实际作用与其说是支持和协助，倒不如说是妨碍。很多情况下，就连老板也成了“卡在瓶颈里的软木塞”。
现在让我举一个能一并把前两个问题都解释清楚的例子。有这样一种保险公司，它的销售人员除了向顾客推销保险之外，还兼任行政工作。分析数据表明，在这种保险公司中，销售人员最多只能拿出40%的工作时间贡献给客户，其余时间全都用来应付各种管理和行政事务。因此顾客不是他们工作的中心，也就是说，虽然顾客才是这些销售人员从保险公司获得报酬的原因，但他们却无法只为这个原因而工作。
组织职能履行的第三个基本问题：高层管理人员把他们那“昂贵”的时间用到了哪里？真的是用到完成高层管理任务上了吗？高层管理人员会埋头于日常经营事务吗？企业组织职能的履行能保证身处权力巅峰的管理者放手处理那些只有对全局和整体保持清醒认识才能解决的问题吗？或是仅仅保证组织正常运转就已经让他们疲于应付，而无暇兼顾其他了吗？
这些问题环环相扣，我们留到专门介绍高级管理层结构时再详细探讨。
除了上述三个问题外，还有两个非常重要的基本问题也应当补充进来。
（4）我们应当如何进行组织，才能确保增长？
（5）我们应当如何进行组织，才能应对日益增加的复杂性？
企业正常运转的基本准则
但凡涉及企业组织职能的履行，首先要用到的不是组织结构图，而是基本准则。虽然我们无法做到时时刻刻都遵循准则行事，但即使与准则规定有偏差的妥协，也必须保证在此之前的确已经尽全力做过了这样的尝试。并且一旦要做出妥协，必须在开始时就事先考虑好局势发生不利逆转时的应对方法，以便能在发生意外时迅速做出反应。
（1）履行组织职能必须战略得当，这意味着，整合所有对整体战略有用的要素，剔除不起作用的部分。组织区域规模的大小并不像该区域战略上的均衡性那么重要。这种想法起源于早期复杂性观点：制造麻烦的是多样性，而不是规模（数量）。比如可口可乐公司的某个经理如果只需要关注产品，那他可能更容易做出成绩，但如果他同时要兼顾许多其他方面，那么想要出成绩，必须等到管理上的“好年景”才有可能。需要注意的是，不是任何一种多样性都会造成这个问题。比如，如果对不同的产品都推行统一的战略，那么产品多样性就很容易管理。
（2）现有业务和创新必须区分开，也就是说，要给新生事物的发展留足空间。这一准则将在“创新和转变”一章中另做介绍。它是确保创新有效性最重要的原则之一。创新活动遭遇失败的主要原因就是把现有事物和新生事物、已知事物和未知事物混淆在一起。履行组织职能的过程中假如也出现了这种情况，只要一有可能就必然会失败。涉及可替代性时，也是同样的道理，协调问题会由此而生，但是与混淆产生的问题相比，协调问题还是相对容易解决的。
（3）组织区域可以尽可能小，但同时要保证这些“小区域”的规模足以囊括所有的基础结构，即要做到“麻雀虽小，五脏俱全”。“小就是美”的说法虽然正确，但是决不能被僵化成教条。受过专业教育的管理者，辅之以合理的工具和技术，完全可以胜任大部门的管理工作。其原因很简单，就像我们刚才提到的，真正制造麻烦的是多样性，而不是规模。组织区域可能很大也可能很小，但是过大或过小可能会导致它们仅仅依靠自身力量而无法存活。只有当组织区域能担负得起支撑自身正常运转所必需的职能时，才可以算是独立的。
（4）绩效生产部门和辅助职能部门必须区分开。如果组织结构按照业务部门建立，那么这一准则将自动得到遵循，但这并不总能实现。除了这种方法外，通常在组织内部都是根据职能部门来进行架构的。在这种情况下就要避免辅助职能部门占据主导地位。这些部门应当对自身的辅助性、支持性职能保持清醒的认识。工业企业直接服务于绩效生产的三大主要职能始终是研发、生产和销售。而人事、IT、采购、财务（会计）等职能的存在都是为研发、生产和销售服务的。
（5）绝不姑息任何形式的内部垄断。陈旧封建的组织结构极易滋生垄断势力，它们傲慢自大、贪婪，像寄生虫一样盘踞在组织内部。因此必须在组织内引入竞争，使所有环节都保持优胜劣汰的危机意识，这是避免结构臃肿、驱赶“寄生虫”的唯一途径。
（6）在核心力量强大的基础上，尽可能做到分散化。分散的程度越高，高层管理的力量就越强。我们现在几乎找不到任何理由反对分散化。但是仅有分散化是不够的，只分散不集中，组织职能的履行仍然是失败的。因此分散的同时必须保证有一个起协调和优化作用的力量存在，即必须有一个权力核心。权力核心的规模可以较小，但实力必须强大。这就是控股公司之所以能良好运转的秘密所在。
（7）网络节点数目最小化。“网络化”是时下的流行字眼。有了网络化，几乎没有人再谈论企业分拆了。但是如果所有东西都结成网状，那么正常运转也无从谈起，因为系统被自己封锁住了。网络化导致网络节点的数目不断增加，每个节点都有可能制造额外的困难、潜在的冲突，导致沟通不畅，或者造成时间延迟。因此必须确保节点的数量最小化，不要再人为添加不必要的节点，因为不可删减的必要节点的数量已经非常可观了。
（8）组织结构必须明确化，但并不一定简易化。前面在介绍复杂性时，我已经和大家分析过那种片面的甚至是愚蠢的简化论的要求。简单系统看似恰好能满足简化论的要求，但它同时也无法创造较高的成果。简易化常常和明确化相混淆。不是所有的组织结构都必须非常简化，但它们必须十分清楚明确。比如，一座哥特式大教堂的结构绝对不能用简单来形容，其各个关联处都可以一目了然，但是一座现代化的行政大楼不能保证总是如此。